经营效率不等于战略

　　近20年来，经理人不断在学习全套的规则，例如，企业必须保持弹性，迅速适应竞争与市场变迁；持续标杆学习以达到最佳表现；积极采取外包方式以达到最佳效率。此外，为了能在竞争中维持领先地位，企业必须培养一些核心能力。

　　定位曾一度是战略的核心，现今则因过于静态，不再适合今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术而遭到扬弃。根据新的教战守则，竞争者能迅速模仿任何市场定位，因此定位所形成的竞争优势，充其量只是暂时性的。

　　问题是，这些想法只对了一半，而且把越来越多的企业引导到了相互毁灭的竞争道路上。没错，随着管制放宽与市场的全球化，有些竞争障碍已经不复存在。已有企业把重心适当地放在保持精简与灵敏之上。然而，许多产业出现所谓的过度竞争，其实是企业自己造成的伤害，而非竞争变迁所导致的不可避免的后果。

　　问题出在人们将经营效率与战略混为一谈。企业为追求生产力、质量和速度，而孕育出许多著名的管理工具与技术，例如全面质量管理、标杆学习、时间竞争、外包模式、合伙关系、企业再造、变革管理等。虽然改善操作方式的结果通常很惊人，许多企业却因无法把这些进展转换成可持续的盈利能力而沮丧不已。不知不觉中，管理工具取代了战略的地位。在经理人拼命改进这些管理工具的同时，他们反而离能让企业生存的竞争地位渐行渐远。

　　经营效率：必要但非充分条件

　　企业的主要目标是达成良好的绩效，而经营效率和战略则是达成优良绩效的必要条件。问题是，这两者的运作方式并不相同。

　　企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并保持与竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。卓越盈利能力的算法是：提供更有价值的商品，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的效率可导致更低的平均单位成本。

　　企业在成本或价格上的所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了创造、生产、销售和运送产品或服务，例如电话访问客户、组装产品、培训员工等。成本源自于执行活动，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。因此活动可以说是竞争优势的基本单位。整体优势或劣势，其实是来自企业的所有活动而非少数活动的结果。

　　经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者更佳。经营效率包含效率，但绝不限于效率。它意指任何能让企业更充分地利用资源的运作，例如减少产品的瑕疵，或更快速地开发更好的产品。反过来说，战略定位意味着，企业开展不同于竞争者的活动，或是以不同的方式开展类似的活动。

　　企业会有不同的经营效率不足为奇。有些企业能比其他企业从投入的要素中获得更多，因为它们减少了不必要的活动，采用了更先进的科技，更能激励员工士气，或对特定活动具有更敏锐的洞察力。经营效率的差异，是竞争中决定盈利水平的重要因素，因为它们直接影响到企业相对成本地位和差异化的程度。

　　整个20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就是经营效率上的差异。这段期间，日本人之所以能在竞争中领先，就在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维，很多都以此为基础。试着去想象一个能在任何时间，提供所有最佳表现的生产力边界（productivity frontier）。把这个区域当成是企业在既定成本下，运用最佳的科技、技能、管理技巧和原料，提供某项产品或服务所能创造的最大价值。生产力边界的概念可以应用于个别活动，也能用于如订货流程和制造等一连串整套的活动，乃至于全公司的活动。当企业提高经营效率时，它就会朝该区域移动。朝生产力边界进军，需要资本投资、不同的员工特质，或只需要新的管理方式。

　　生产力边界在新技术、新管理方法或新材料问世后，整个区域都会向外扩展。笔记本电脑、移动通信设备、互联网及诸如莲花公司的Notes等软件，便重新定义了销售业务上的生产力边界，创造出销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。同样，涉及整个活动的精益生产，也使得制造上的生产力和资产的使用率获得了实质的改善。

　　至少在过去10年间，经理人满脑子都在思考如何提高经营效率。通过类似全面质量管理、时间竞争、标杆学习等计划，经理人改变了活动的表现方式，以淘汰没有效率的部分，改善客户满意度，并达到最佳表现。为了跟上生产力边界变动的步伐，经理人又着手持续改善、授权、变革管理所谓的学习型组织。外包模式的盛行与企业虚拟化的普及，反映了业界已日渐认识到，要像专家一样同时让所有活动都具有高度的生产力，是相当?难的。

　　企业一旦朝生产力边界努力，就会同时改善好几个层面的绩效。比如，制造业者采用日本20世纪80年代的快速替换的做法，降低成本并改善产品的差异性。又比如我们一度认为，成本与瑕疵之间存在此消彼长的关系，如今已证明它是经营效率低下所造成的假象，可见经理人已经学会拒绝这种错误的观念。

　　经营效率上经常性的改进，是达到卓越盈利能力的必要条件，但通常并非充分条件。很少有企业能长期以经营效率为基础，而在竞争上大获成功，即使是维持领先竞争对手的地位，也变得越来越难。最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散。竞争者很快就能模仿相同的管理技巧、新技术，并改善材料以更卓越的方式满足客户需求。最一般性的解决方案，也就是那些能运用多种状况的方法，其扩散的速度也最快。由于管理顾问支持这些观点，经营效率的工具更是一路繁衍，百家争鸣。

　　当经营效率的竞争使得生产力边界向外推移时，每家厂商面对的问题都是一样的。尽管这种竞争对经营效率带来相当大的改善，但也导致无人能有特别突出的表现。就以美国年产值50亿美元以上的商用印刷机产业为例，主要厂商如当纳利公司（R.R.Donnelley & Sons Company）、魁北克公司（Quebecor）、全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企业（Big Flower Press）等，莫不积极竞争，服务于各种类型的顾客，提供相同形式的印刷技术（照相制版和网版），大量投资于相同的设备，提高印刷速度，减少人工数量等。但结果是，客户与供应商的生产力大增，企业本身并未因此获得更高的盈利能力。即使这个产业的龙头当纳利公司，在20世纪80年代曾持续维持在7%以上的利润率，而到1995年时，却降到不足4.6%。这种现象从一个产业蔓延到另一个产业。即使此种新竞争形态的先驱者日本，同样受困于持续的低盈利水平（参见本章的插入内容“缺乏战略的日本企业”）。

　　

本文摘自《竞争论》

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　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。