从创新到优势

　　管理创新要转化为一种竞争优势至少需要满足以下三个条件中的一个或更多个。第一，创新根据的是新颖的管理原理，对一些传统的信条进行了挑战。第二，创新是系统化的，包括流程和方法。第三，创新不懈，随着时间变迁而不断取得进展。接下来我对上述三条作进一步的解释。

　　以汽车产业为例，为何美国本土的汽车企业花了数十年也无法学到丰田公司超高效率的生产系统？数年前对此问题我曾求教于一家美国大汽车企业的高管。在一家高雅的酒店里，我们用完奢华的晚餐正在品饮咖啡时，一位高级财务主管说他们公司刚完成对丰田公司的第20年高标定位工作的研究。我大声质问道，难道在第20年以前还有什么在第19、18、17年……没学到的东西吗？我的问题像空气中弥漫着的雪茄味一样辛辣。一阵尴尬的沉闷后，一位高管对此作出了自己的解释：

　　20年前我们派出年轻人去丰田公司学习，这些年轻人回来之后盛赞丰田，而我们对此嗤之以鼻。我们认为丰田公司只是偶尔实现“零库存”，要想用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的。经过以后5年的观察，我们逐渐认识到丰田的优势是一种“全员文化”，例如“和”文化。丰田公司的每个员工都注入了日本特有的合作和协商精神。美国工人绝不会采用这种“家庭式”的工作方式。丰田公司到美国来设厂没有受美国文化的影响，并取得了和日本本土一样优秀的业绩。在接下来的又一个5年里，我们研究了丰田的生产系统，包括他们的工厂自动化、与供应商的关系、准时系统等。尽管我们不断进行高标定位工作，但在我们自己的工厂内却达不到预期的效果。在最近的5年里我们真正地发现，丰田公司的成功在于其与众不同的管理思想与原则——提升员工的能力、提高领导的责任心。①

　　美国的汽车企业花了近20年才弄明白丰田公司的优势所在，这真令人大吃一惊。与西方的企业不同，丰田公司坚信，第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈，相反，如果向他们提供足够的工具和培训，他们能有效地解决问题，也会是创新者、变革家。丰田公司认识到了员工的这些智慧能帮助企业持续、快速地改善程序。而美国的汽车企业漠视第一线员工的贡献，他们重视的是职能专家对于质量和效率的建议。这种蔑视一线工人智慧的行为连亨利-福特都怨声连天：“为何我只能用工人的一双手，他们的头脑到哪里去了？”

　　经过40年日积月累的努力，丰田公司终于比其竞争对手们从员工那里获得了更多的贡献，其市场占有率和市场价值也蒸蒸日上。如今，美国的汽车企业正想方设法运用员工的智慧，但事实上它们与以能人统治根基的管理体系相冲突，因而收效不大。

　　正如这个例子所示，管理上的教条主义常常在企业里根深蒂固。因此，当一家企业从事管理创新时，管理创新度越大，其竞争对手的反应时间会越长，有时甚至会长达数十年。

　　如果我们的管理创新是系统化的，从个体的创新到多方面管理流程的改革，将是对手难以模仿的。1999年，惠而浦公司的董事长戴夫-惠特万希望对公司进行深度的创新，以开发公司的核心能力。惠特万不希望这项计划最后仅仅是实现一个方案、建立一个公司孵化器或者成立一个新的事业部。他希望更深层次和更系统的创新，为此，他任命在公司极有声望的执行副总裁、惠而浦公司的创新权威南希-斯奈德来开展这项工作。他的目的很明确，用5年的时间重组公司的管理流程。在总部位于芝加哥的咨询公司——Strategos公司的帮助下，斯奈德和她的同事们将惠而浦公司的核心管理流程打造成了创新的催化剂，主要包括：

　　将创新作为惠而浦领导力开发计划的核心内容；

　　为那些真正有创新意义的项目提供丰裕的资金；

　　每一个产品开发计划都需要保证“对市场是全新”的；

　　培训出超过600位创新导师，以便在全公司范围内支持创新；

　　使每位在职员工能参加网上的有关商业创新的课程学习；

　　在企业高管的长期激励计划中，创新的好坏对其薪酬多少有很大影响；

　　在每季的经营分析会上，拿出足够的时间深入地讨论每个经营单位的创新绩效问题；

　　成立创新委员会来评议和跟踪对公司最有前景的创意；

　　建立公司的创新门户网站，使所有员工都能用上创新的工具，了解公司在全球的创新产品线的数据，也能让员工表达自己的想法；

　　开发一套业绩指标体系来跟踪创新在投入、中间过程和产出方面的状况。

　　这些变革不是闭门造车随便想出来的，它们是对突破惠而浦创新“旅程”中所遇见瓶颈的经验总结。①

　　这样做值得吗？2005年惠而浦公司143亿美元的销售收入中，创新产品取得了7.6亿美元的收入，大大超过了2001年创新产品收入1 000万美元这一数值。除此之外，公司还有568个创新项目，其中195个即将面市。杰夫-费蒂格——惠而浦公司目前的董事长指出，这些创新行动每年将使公司获得多达30亿美元的超额收入。①

　　惠而浦公司的创新深深扎根于管理系统，因此它的竞争对手很难复制。同样，丰田在多项管理层面的优势也难以模仿。如果对竞争对手独到的管理实践系统只有有限的、片面的观察，那是没什么用的，正如很难用几根线织出一块美丽的波斯地毯。

　　当然，公司也需要坚持所建立的管理优势，这方面通用电气公司在全球做得最好。虽然大家都在模仿通用电气，包括它在纽约州的克鲁顿威尔管理学院、360度考评制度、鼓励经理们合作的方式、末位淘汰制等，但很少有公司能达到通用电气的水平。通用电气的卓越之处不只是实现了一项管理的突破，而是长期地、坚持不懈地倾注于管理的改善，由此产生了一系列管理的突破。2006年通用电气又推出一项领导力开发计划，这项计划旨在开发管理者提高公司的有机增长的能力。任何一家想学习通用电气领导力的企业都会发现，跟上通用电气的步伐绝非易事。

本文摘自《管理的未来》

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　　 21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！