放手的哲学（4）

　　绿地营销部也搭建了一个与绿地商业集团类似的矩阵式管理体系，一方面每个事业部拥有自己的营销队伍，另一方面，又受到集团营销部的领导，便于制定统一的营销策略。

　　这里值得一提的是绿地营销信息化系统的建设，在这方面，绿地的步伐是远远超前于同行的。1999年，当时绿地负责营销的陆新意识到此前的手工录入存在及时性和准确性问题，于是他向张玉良提出进行信息化改造，张玉良听后表示支持。就这样，经过了半年的开发和近一年的试运行，绿地的信息化系统正式建立起来，其间不断完善升级，沿用至今。

　　著名管理学家迈克尔-波特强调，一个公司如果要取得足够的竞争优势，往往有三种战略，分别是总成本领先、差异化和专业化战略。我们很难把绿地的竞争理论装入到其中的任何一个框里。实际上，在前期绿地开发动迁房时，带有总成本领先的特征；但进入全国市场后，绿地的战略更像是专业化，比其他的本地开发商更加专业，利用这个优势树立了品牌；至于以后，绿地进入超高层和商业地产，树立了技术壁垒，则更像是差异化战略。

　　波特还认为，一个公司应当坚持一种战略，而不能寻求三种战略的杂交。然而事实证明，三种战略在绿地的杂交却是成功的，这是为什么？

　　答案就在于，绿地各事业部拥有很大的自主权，在保持文化统一的基础上，各事业部可以各自选择自己的策略，一旦成功，还可以向其他地方推广。而事业部的人员也会获得升职机会，职务的高低又与一定的购股权绑定，形成了物质激励。正是在这个基础上形成了竞争—试错—推广的平台，这一点很像中国改革的“摸着石头过河”和地方竞争理论。在中国改革的过程中，中央政府鼓励各个地方政府八仙过海、各显其能地发展经济，哪个地方政府找到了好的方法，就会受到嘉奖和鼓励，其方法还会被推广。绿地也是如此。

本文摘自《势在人为》

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　　 2012年，绿地集团迈入了第二十个年头，这一年，绿地也完成了7年前许下的宏愿——跻身世界企业500强。本书通过回顾绿地二十年走过的发展历程，试图解释绿地怎样以令人惊讶的速度发展壮大、进入世界500强。
　　在绿地的发展史上，企业掌门人张玉良的战略眼光可谓无懈可击，使绿地始终能保持多赢的局面——让政府满意、市场满意、社会满意。如何在纷繁复杂的环境中精准抓住每一次机会并顺势发展？如何顺应时代发展实现当代国企的转型升级？其核心理念有何独到之处能令企业无论是在产业布局还是商业模式等方面都颇具借鉴意义？绿地的二十年历程，将揭开这些问题的答案。