放手的哲学（1）

　　绿地走出上海的最初几年，也是人才涌现、团队发展的关键时期。

　　在上海打拼期间，绿地虽然已经是一家大公司，但团队结构并不复杂。一位员工回忆说：“在上海时，大家都围绕在张总的身边，他也熟悉上海的每一个地块，没事就去现场看看。这样作起决策来要简单得多。走出上海后，他要从头至尾参与每一个项目已经不可能，这时候团队建设就必须跟上了。”

　　在1997年之前，绿地的架构是在总公司下设立几个单独的房地产分公司，如花园房地产分公司、东部房地产开发有限公司等，至于综合性业务也大都有独立的分公司，如绿化分公司、劳动服务分公司、出租车分公司、设计分公司等。

　　1997年，在房地产业务上，绿地进行过一次改革，各个房地产分公司逐渐收缩，成立了项目部，这些项目部后来就成为上海本地的几个房地产事业部。

　　2001年年末，绿地走出上海后，按照房地产事业部的架构设立了外地的公司架构，在每一个新进入的地区设立单独的事业部。到2005年之后，随着绿地在每个地区的铺开，一个事业部可能下辖几个城市，于是组织架构再次向下延伸，在事业部下设立了城市公司，形成了“总部—事业部—城市公司”的三级管理架构。

　　但是，仅仅依靠三级管理架构本身并不足以保证绿地的顺利扩张。实际上，所面临的挑战在于如何处理好“管控”和“放手”这两者的关系。

　　具体来说，刚刚走出去的绿地面临着两方面的危险：第一，如果对各地方事业部的控制力不够，会造成工作的混乱和失控，从而酿成组织内部的冲突和外部的责任事故，使得绿地最终失速。

　　第二，如果对各地方事业部的控制过于紧密，又会造成工作的僵化，使事业部失去向前冲的动力，使绿地失去扩张的可能性。

　　这种“中央”和“地方”的关系博弈不仅对微观的企业难以平衡，即便在宏观层面上也不容易做到。比如，有人总结中国的经济管理是“一管就死，一放就乱”，也说明了管理的难度。如果解决了这个问题，就把握住了管理的精髓。

　　张玉良显然是设计管理制度的高手，他说：“从时间上说，管理肯定是落后于实际发展的，如果处理不好，就会拖累企业的发展。所以，我们的管理方式始终是先搭好框架，保证企业的有效运营，再在实践当中摸索具体的内容。”

　　正是在这种指导思想下，绿地的三级管理架构不仅仅是公司设置那么简单，还包括了一系列的权责分配和制度规范。

　　首先，在事业部的建立上，每到一个新的地区，绿地都会从上海总部选派几名员工组成核心团队。这个核心团队包括总经理以及工程、财务、销售、人力资源方面的负责人，这个团队保证了绿地整体文化和管理模式的传承。至于其余的员工，则从当地招聘，他们更加熟悉本地市场，保证了事业部的本地化，避免了外来企业的水土不服。另外，即便是当地招聘的员工，只要表现得好，也可以享受上海本部员工的待遇，为他们提供了一条向上发展的道路，保证了有能力者的稳定性。

本文摘自《势在人为》

---

　　 2012年，绿地集团迈入了第二十个年头，这一年，绿地也完成了7年前许下的宏愿——跻身世界企业500强。本书通过回顾绿地二十年走过的发展历程，试图解释绿地怎样以令人惊讶的速度发展壮大、进入世界500强。
　　在绿地的发展史上，企业掌门人张玉良的战略眼光可谓无懈可击，使绿地始终能保持多赢的局面——让政府满意、市场满意、社会满意。如何在纷繁复杂的环境中精准抓住每一次机会并顺势发展？如何顺应时代发展实现当代国企的转型升级？其核心理念有何独到之处能令企业无论是在产业布局还是商业模式等方面都颇具借鉴意义？绿地的二十年历程，将揭开这些问题的答案。