＂百日树人＂宣言（3）

　　学员以"低成本做事"的方式招聘大量普工，却发现招来的人数始终抵不上流失的人数。其中，新员工培训的缺乏是一个重要因素，唯一的例行培训也是约束性培训--告诉新员工各种不能违反的规定。

　　顾问组设计了新员工培训竞赛，每个公司各自负责培训自己招聘的员工，流失率最低的公司将胜出。此举大见成效，新员工流失率大大降低。后来。这些新员工中有人辞职的时候，不是去找主管，而是找学员。

　　类似的情况一再出现，让一些管理者大为光火，认为顾问组和学员破坏了规矩，制造了混乱。

　　阅读顾问组和原工厂管理层的冲突记录，我仿佛闻到了当时的火药味。双方理念的差异，以及对事情的不同理解，成为当时难以跨越的鸿沟。

　　对反对者而言，坚持内心的不认同、维护"我是对的"这个权威的意识，远远大于其他的一切，包括流程改造为工厂带来的实际利益。

　　对顾问组来讲，保护学员、不让学员因为内部的纷争而离开，远远比维护自己的立场、保护自己的利益更加重要。

　　在组织的变革中，有一种现象是很值得深思的。原有格局的坚持者，基本上都认为自己是企业利益的忠实维护者，会认为那些新的想法、新的力量都是企业利益的破坏者，所以会义正词严地阻止变革的发生。

　　从企业的长远发展来看，这种看似积极的力量，往往就是让企业持续贬值的力量，因为企业的发展如逆水行舟，不进则退。很多企业取得阶段性的成功后，就是被管理者的固化思维羁绊了变革的脚步，失去了进取的能力，以至于逐步走向衰落和失败。

　　而且这种贬值力量的隐蔽性很强，基本上都是以维护企业的名义理直气壮地存在于企业之中。

　　后来的发展证明，对工厂而言，顾问组和学员的确只是纯粹的"帮助者"。现在除了第三期学员有一个人还在工厂外，其他留下来的学员都战斗在"亲亲我"的平台上，没有人替代工厂中任何一个管理者位置。

　　那天在劳先生的办公室，劳先生和我商谈着发展中面临的一系列问题，最后，劳先生突然来了一句：我从来没有像现在这样充满信心。那一霎间，我莫名地很感动。我猜劳先生之所以这么说，是他把很多希望寄托在我们的学员身上了。

　　今天的富康集团真的需要仰仗每一位学员的力量，需要大家有"胜则举杯相庆，败则拼死相救"的侠义精神，全力以赴，心无旁骛，解决问题，顺利度过这个最关键的改革期。

　　--2006年8月14日梁芷媚关于"江湖传闻"的回应（五）

　　我问梁芷媚一个只能用假设来回答的问题："如果重新开始做"百日树人"，你在做法上会有什么变化？"

　　她说："从一开始就让富康的管理层全程参与。这样他们能够理解这批学员，能够理解"百日树人"的文化，也就能够接住整个团队。"

　　劳富文深刻理解"百日树人"，但他是董事长，不可能每天深陷具体的管理之中。顾问组撤离后，接盘的管理者对这批学员缺乏了解，更难以理解"百日树人"形成的文化，这让很多学员失去了方向和安全感，后来空降的管理者更加难以理解"百日树人"，大批学员因此流失。

　　庆幸的是，劳富文还有一个郑子枫。

　　郑子枫多年默默地执掌后台，在财务总监的位置上兢兢业业。当"百日树人"学员获得全面重用，郑子枫也从后台走向了前台。很多人惊讶地发现，郑子枫的个人特点、管理风格与"百日树人"文化有很多的相似之处。

　　2010年底，郑子枫全面接管团队，团队重新焕发出勃勃生机。

　　劳富文说，没有"百日树人"，就没有"亲亲我"这个品牌。顾问组说，没有劳富文的远见、坚定和信任，就根本不可能有"百日树人"。

　　任何突破性变化的取得，都来自"根源"的强大愿力。

本文摘自《世界工厂的品牌突围》

---

　　 从中国制造到中国创造，不仅需要思维上的突破，更需要操作上的可行，思维决定方向，执行决定结果，缺少任何一个方面，转型都不可能成功。
　　这本书在企业的战略转型上提供了很多精彩的思维和观点，在具体执行上提供了丰富的案例和方法。书中的案例“亲亲我”，就是一个世界工厂转型的样板，从工厂到做品牌，从线下业务到电子商务，亲亲我实现了两次跨越。而且，在电子商务领域，亲亲我罕有地集“全球十佳网商”和“十佳网货品牌”两大荣誉于一身。