善用外脑助力转型

　　　做顾问多年，梁芷媚形成了自己的项目宗旨："不过度承诺，创超值回报"。

　　她在承接顾问项目时，向来都很谨慎和保守。每一个项目，她都要经过多次的沟通和深入的考察，才决定是否进行合作。

　　多年的经验和经历告诉她，顾问的水平和老板的决心，决定着项目实施效果的好坏，但它们不是唯一的决定因素。企业管理层对顾问组的接受程度至关重要。

　　顾问提供的策略能不能在企业中产生预期的效果，最关键的因素在于执行，而不仅仅是方案本身。方案再好，执行不下去，也只是纸上谈兵。一个好的方案，需要有效的执行来落实，顾问的价值才会因此最大化地发挥。

　　很多顾问项目的失败，差不多是基于一个同样的原因：老板热血沸腾，管理层无动于衷。管理层并不认同老板的想法，对顾问提供的方案暗中抵制，采取不配合、不执行的消极态度来应付，合作往往会不欢而散，多数半路夭折。

　　还有一种情况，老板认为管理层的职责是执行，不需要参与战略层面的讨论。于是单独和顾问沟通并进行方案的设计。

　　然而，由于缺乏深入的沟通和碰撞，管理层对方案的理解流于表面，对方案的价值没有感觉和认同，在执行的时候人到心未到，效果因此大打折扣。不少方案因为管理层没有参与讨论和制定，最终无法执行而被束之高阁。

　　方案不到位、方案有偏差，是顾问的责任；方案难执行，方案不执行，最终还是老板的责任--老板没有调动一切可以调动的力量，没有做好顾问和管理层的润滑剂，没有及时洞察和消除来自管理层的不和谐声音。

　　如果顾问的介入涉及组织的变革，问题就变得更加复杂。老板对改革的决心、老板对顾问的信任、核心骨干对变革的支持等都是影响变革成败的重要因素。

　　有些精明的老板试图让顾问牵扯进旷日持久的内部矛盾，达到自己"借力打力"的目标。一般有两种常见情况：

　　第一种情况，把顾问当成CEO使用，期望顾问承担老板本应承担的职责，让顾问在合作期内最大化地产出。

　　第二种情况，把顾问当成人际矛盾的替罪羊，期望顾问去处理老板本应出面协调的管理层矛盾，老板自己则见风使舵，让顾问成为内部矛盾的替罪羊。

　　这种精明的利用，往往都会以失败收场，顾问不是CEO，在身份和职责上难以取代CEO的职能。而顾问的局外人身份，从根本上解决不了企业的内部矛盾，老板该面对的，一定还会面对。

　　在企业的组织架构中，顾问是外人，老板是决定者和掌权者，来自内部的人为因素当然与老板有关。

　　有智慧的老板在请顾问时善于搭桥，善于"双借"。

　　再好的方案也需要团队来执行，即使顾问参与到具体的执行之中，顾问也不可能把所有的工作大包大揽，还是需要内部的力量来进行配合。如果是顾问指导团队来执行，顾问的作用就相当于方向盘，团队需要跟随顾问的节奏；如果是顾问配合团队来执行，顾问的作用就相当于指南针，在需要的时候提出建议，为团队进行方向纠偏。

　　所以，老板的直接作用是确定方向、进行拍板，间接作用是为顾问和管理团队"搭桥"，让他们进行有效的对接，从而实现向顾问借智慧、向团队借力量的"双借"效应，让每一个拍板的方案都能落地生根，开花结果。

　　外贸工厂在转型之际，如果懂得借用外部的智慧，将缩短转型的时间、降低转型的成本。这一节有关顾问的经验之谈，想必会有一定的帮助。

　　劳富文邀请顾问组，是想让他们培养品牌人才，肩负起变革的重任。双方在合作前期清晰了目标，特别重要的是，双方把底线都交代得很清楚。

　　有了富康集团最高层的信任和支持，顾问组后来才能够在企业中大胆地变革，才敢做出一些原管理层认为是"为所欲为"的出格举动。

　　谈到顾问组，"亲亲我"CEO郑子枫对笔者说：顾问组很特别，恐怕再也找不到和他们一样的顾问组了。他们专业、用心，做事投入，完全沉淀到企业中来，和企业一起成长。

　　笔者所看到的事实是，公司的好几次重要会议、几个重要的商业谈判，顾问组一定会参与准备，列席会议，在会议后马上与高管开会总结。

本文摘自《世界工厂的品牌突围》

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　　 从中国制造到中国创造，不仅需要思维上的突破，更需要操作上的可行，思维决定方向，执行决定结果，缺少任何一个方面，转型都不可能成功。
　　这本书在企业的战略转型上提供了很多精彩的思维和观点，在具体执行上提供了丰富的案例和方法。书中的案例“亲亲我”，就是一个世界工厂转型的样板，从工厂到做品牌，从线下业务到电子商务，亲亲我实现了两次跨越。而且，在电子商务领域，亲亲我罕有地集“全球十佳网商”和“十佳网货品牌”两大荣誉于一身。