先有人才，后有品牌

　　在确定合作的时候，不给企业过度的承诺；在合作的过程中，不断创造超出承诺的回报。顾问组的务实理念，符合劳富文做企业的踏实原则，双方在价值观上很快就取得共识。

　　顾问组每次都是用培训来测试双方合作的可行性，与富康集团的合作也不例外。

　　2005年4月，顾问组为富康举办了两场工作坊：《会议经营》和《内部服务流程》，来学习的人是富康集团的管理层和主管。

　　这两个工作坊是顾问组的入门课程，也是顾问组的集中式调研工具。

　　顾问组通过工作坊把企业的管理团队集中在一起，以两个明确的主题让团队成员参与其中。工作坊按照流程推进，团队成员学习到了以前没有接触过的实战内容。

　　工作坊最主要的目的还不在于此。犀利的老师和资深的教练时刻关注着成员对课程的反应，关注着每一个学员的真实表现--哪怕学员一声不吭地躲在角落，也逃不过老师和教练的眼睛，也许，一声不吭反倒让其成为了最被关注的对象之一。

　　工作坊设计了角色扮演、主题研讨、自由分享等不同的环节。每个成员的做事风格、思维习惯都会在这些环节中自然流露，成员内心的价值观和想法也会露出端倪。

　　在培训中，老师通过提问的方式，迅速了解企业的情况和存在的问题，在课堂上给企业提供部分有效的解决方案。

　　两个工作坊结束时，顾问组对每个成员的大致情况已经心中有数，企业也对顾问组的做事方法和实力有了一个大致的认知。

　　双方是否继续合作，工作坊结束便有了答案。

　　工作坊完成后，顾问组告诉劳富文：以富康集团现有的人才结构，很难承担品牌重任。

　　顾问组做出此结论的理由如下：

　　富康集团现有的人才，基本上都是工厂人才。工厂人才转型做品牌，最大的障碍是思维方式和做事习惯，以"工厂思维"做品牌，肯定是一条绝路。再者，这些工厂的人才有没有做品牌的兴趣和动力？如果没有内在的动力，让他们强行上阵的结果是团队缺乏激情，更不会有学习的欲望，难以建立必胜的信心和决心。

　　工厂人才还有一个共性，就是在稳定而安全的环境中生长。他们的工作内容、工作关系等，基本上是在工厂这个范围内进行。外部市场的变化，也是延伸到工厂内部的变化之后，他们才可能切身感受得到。把他们放到市场中去，他们能够适应市场的短兵相接和残酷竞争吗？

　　富康集团在香港有部分贸易人才，他们虽然是在做销售，但是长期以来做的是工厂的销售，形成的依然是工厂做外贸的思维，与品牌思维相差甚远。而且，他们做的是国际贸易，熟悉国外的客户，对国内市场的情况了解却是一片空白。如果让他们做品牌，在他们转换思维之前，必须让他们先熟悉国内的消费市场，否则将会处处碰壁，而这本身就是一个门槛。

　　即使我们选择某个苗子来重点培养，让他经过大量的学习而爱上做品牌、愿意做品牌，那我们手中的牌也只是一个人。做品牌要的不是一个人，而是一个团队，一个能够齐心协力的团队。

　　"富康现有的班底不适合做品牌"，顾问组分析完后，无情地盖棺定论。

　　劳富文听完就着急了，外面找不到人，内部的人不适合，那你们说怎么办呢？

　　顾问组提出了三个途径的解决方法：从现有人员中选拔；高薪挖其他品牌的高手来组建团队；招聘储备干部进行培训，重新建立做品牌的班底，再聘请有经验的人来领军。

　　接着，顾问组和劳富文分析每一种方法的可行性。

　　从工厂现有人员里选拔。实际上，工厂本身就人才短缺，要抽调人才很困难。从"工厂思维"转型到品牌思维，不是一朝一夕能够实现的，难度比较高。这个方法被否决。

　　高薪挖品牌高手加盟，组建品牌运作团队。这个方法的不足很明显，首先是成本很高，其次是风险很大。空降兵和管理团队之间存在互相认同的过程，空降兵建立团队也需要一个过程，万一彼此的认同度低，或者空降兵没有耐心而离开，势必事倍功半。挖角的方法也不合适。

　　招聘储备干部进行人才储备。从市场上招聘一批或者几批储备干部，经过培训和实习，从中挑选适合的人才，组成做品牌的团队，再聘请有经验的人来带领。从长远来看，这个方法的投入产出是最划算的，但是需要考虑的是时间成本和机会成本。从时间上来看，可能需要一到两年，富康集团愿不愿意做这个长远投资？从机会上来看，这一到两年的储备期，不可能在市场上启动品牌战略，会不会错过时机？

　　劳富文说，"让我考虑考虑，还要和管理团队商量一下"。

　　几天之后，劳富文打电话给梁芷媚--富康集团决定采纳第三种方式，邀请以梁芷媚为核心的顾问组培训品牌储备干部。

　　梁芷媚后来在文章中这样总结："我顾问生涯的转折点，从2005年服务香港富康集团开始。自从我陷入富康项目后，天天就像直播电视剧一样，精彩而疲惫，没有一刻消停。"

　　她说的直播电视剧，有一个特别的名字，叫做"百日树人"。

本文摘自《世界工厂的品牌突围》

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　　 从中国制造到中国创造，不仅需要思维上的突破，更需要操作上的可行，思维决定方向，执行决定结果，缺少任何一个方面，转型都不可能成功。
　　这本书在企业的战略转型上提供了很多精彩的思维和观点，在具体执行上提供了丰富的案例和方法。书中的案例“亲亲我”，就是一个世界工厂转型的样板，从工厂到做品牌，从线下业务到电子商务，亲亲我实现了两次跨越。而且，在电子商务领域，亲亲我罕有地集“全球十佳网商”和“十佳网货品牌”两大荣誉于一身。