走出产品经理的几个误区（2）

　　可见，虽然还是在做产品业务，但由于所站的位置不同，ZC的工作内容也发生了一些变化。接下来我们就一起看看这些变化具体体现在什么地方。

　　1）组建团队，从什么都自己干变成带领大家一起干。

　　当事情多起来的时候，一个人能力再强，也不可能什么都自己来完成。既然有很多项目因为没有人能接得起来而搁浅了，那么当务之急是：扩充部门产品经理的数量，组建更大的队伍。于是招聘成了他要解决的第一件事情。

　　2）分解任务，以团队的力量给出最终结果。

　　公司的任务下来后，将会被层层分配，最终分解到每一个人身上。在上传下达的过程中，作为团队的管理者，把指标合理地分解给每个人，并且帮助每个成员获得资源以完成业绩变得至关重要。而且作为管理者，他所背负的是整个产品团队的任务指标，所以挖掘每个员工的潜力，以团队的力量完成最终任务，这就是他需要做的。

　　3）培养团队，提升团队整体的战斗力。

　　只有团队中每个成员的能力都提高了，整个团队的实力、战斗力才会提升。鉴于此，ZC并没有简单地向大家要结果，而是通过观察分析团队中每个产品经理的情况，制定出一套学习方案来帮助大家一起成长，可谓立足于成长，放眼于长远。

　　4）引入奖惩，实施优胜劣汰机制。

　　除了招聘以外，ZC还将适当的奖惩机制融合到工资奖金体系中。多劳多得可以激励部分表现优秀的产品经理更努力地工作，也会激发一些态度消极、不爱学习、表现平平的产品经理的工作积极性。实施优胜劣汰机制，也在一定程度上保证了团队的建设力量。

　　说到这里，估计大家也逐渐明白了：产品经理本身也是发展的。不同的阶段，产品经理被赋予了不同的职能。而从管理的角度来说，体现出来的更多的是：人员招聘、团队管理、绩效考核、资源分配等。

　　这个过程也符合很多人从专业走向管理的职业生涯规划。事实上，一个优秀的产品经理，有能力晋升到更高的岗位时，对于他来说，职称是什么已经不重要了。他可以说自己是总裁，也可以说自己是产品经理，好像马化腾就是这样。

　　二、很难人人都是产品经理

　　产品经理苏杰所写的《人人都是产品经理》，给不少年轻人"打了鸡血"。在我看来，这本书成功的背后，隐藏着如下奥秘：

　　标题口号很给力、观点非常有争议-易传播。

　　过程化的方法论-易认识。

　　但事实上，其实很难人人都是产品经理。

　　1.只会皮毛半桶水

　　对于百度、腾讯、阿里巴巴等一线互联网企业来说，产品经理不仅仅要有定义产品的功能、排定优先级（definefeatures，prioritizefeatures），并把产品做出来的能力，还要有对产品全程负责、持续运营直到成功（overallandongoingsuccessofaproduct）的能力。虽然没有行业标准，但从几大公司的要求来看，对于产品经理，其实是趋向于高端产品经理要求的。

　　部分名片上印着"产品经理"头衔的朋友，做的却是产品设计相关工作；而部分有着"产品设计师"头衔的朋友，做的却是交互设计的工作。存在这个怪圈的原因在于：有些中小企业的老板不信任、不授权，基本上会按照自己的想法把产品规划和决策都做了，致使产品经理根本接触不到这些环节，所以时间久了他自然认为：做产品的功能设计、流程设计，画画页面的线框，负责产品上线才是我分内的事。

　　想要从掌握皮毛到操盘全局，需要有合适的环境让自己练手，让自己系统化地学习产品实现全过程。但很多企业提供不了，所以这也是部分产品经理希望到大公司就职的原因。

本文摘自《产品经理修炼之道》

---

　　 《产品经理修炼之道》由资深产品经理、中国最大的产品经理沙龙Pmcaff创始人费杰亲自执笔，微软、腾讯、百度、新浪、搜狐、奇虎、阿里云、Evernote等国内外20余家大?互联网企业资深产品经理和技术专家联袂推荐。用系统化的方法论和丰富的实战案例解读了优秀产品经理所必须修炼的产品规划能力、产品设计能力、产品执行能力，以及思考、分析和解决问题的能力和方法，旨在为互联网产品经理打造核心竞争力提供实践指导。
　　全书一共4章，运用大量总结性的观点阐释了产品经理的工作流程、工作方法以及思维体系，力避冗长的描述，用精辟的语言和经典的案例解读了各种产品问题的表象和背后的本质。