估值的过程（2）

　　●公司在行业中的相对竞争地位如何？它的竞争战略是什么？

　　公司市场份额的大小和变动趋势表明了它在行业中的相对竞争地位。一般而言，公司的价值高低取决于它能创造和维持多大程度的竞争优势。波特指出了获得优于平均业绩水平的三种基本公司战略。

　　1.成本领先──做成本最低的生产商，提供与其他公司相似的产品并按行业平均价格或接近于平均价格定价。

　　2.差异化──在某些方面提供客户青睐的独一无二的产品或服务，并因此收取较高的价格。

　　3.集中目标──在目标领域或行业领域寻求基于成本领先（成本集中）或差异化（差异化集中）的竞争优势。商业模式这个术语通常是指企业怎么赚钱：目标客户群是什么，向顾客销售什么产品或服务，还有怎么提供这些产品或服务（包括如何为这些活动融资）。这个术语得到广泛的应用，有时会包含前文所述的基本企业战略。例如，一家基于成本领先战略的航空公司可能会使用低成本运输公司的商业模式。低成本运输公司仅提供一种等级的服务，使用唯一一种机型，从而实现培训和维护费用的最小化。

　　●公司执行战略的效果如何？执行的未来前景如何？

　　竞争的成功不但需要合适的战略，还需要有效的执行。分析师要评价企业的业绩相对于战略目标的完成情况，并形成对企业未来业绩的预期。分析企业的财务报告可以为此提供基础。分析历史数据不仅意味着考察最新年报中的历史（例如近10年）数据，而且还需要查阅10年前、5年前和最近2年前的年报。为什么要这样做呢？因为回顾以往的年报常常可以洞察管理层以前预见挑战和调整业务以适应挑战的能力。（上市公司网站的投资者关系一栏通常会提供最近几年的电子版年报。）

　　在检查财务和经营战略执行情况时，有两点需要注意：第一，必须考虑定性因素（即非量化因素）的重要性。这些非量化因素有很多，例如，公司的所有权结构，它的智力财产和有形财产，执照和特许代理协议等无形资产的条款，法律诉讼的可能结果及其他或有负债。第二，要避免简单地用过去的经营结果来预测未来业绩。一般而言，经济和技术力量常常会导致均值回归的现象。具体来说就是成功企业倾向于吸引更多的竞争者进入行业，对获得高于平均水平的利润产生压力；相反，业绩差的企业会重组，从而提高长期的盈利能力。因此，分析师在许多预测利润和长期（例如未来10年以后的）盈利增长率的案例中，可能会假设公司的增长率和整个经济的平均增长率趋同。

本文摘自《股权资产估值》

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