线尾收箱十天上线（2）

　　1997年麦伯良又从香港请来王石生，并于1998年成立中集技术中心，王石生成为公司第一任技术总监。为了改变在材料采购和产品验收方面被动的局面，中集想从产品的源头控制产品的品质，并对这个批量化产品实施标准化管理，麦伯良提出"线尾收箱"和"十天上线"的目标。所谓"线尾收箱"就是按照统一的原材料、统一的工艺流程一次做对，在生产线上验收，统一批次的产品只需要抽查一个就可以确定整批产品的质量，公司引出管理评审、质量达标、统一认证。所谓"十天上线"就是当订单下来后十天投入下去，所有的时间只有十天，以最快速度满足客户的需求，这就要求供应商能够在产能上配合中集集装箱的需求，这一阶段，中集逐渐减少客户指定的原材料比例，与供应商之间形成紧密的合作关系。质量统一的背后是采购和设计的统一，但设计统一后采购才可以统一，这就要求供应商必须按照中集的标准来设计模具和尺寸，而且供应距离不能太远。

　　这过程也是中集在国内培育供应商体系的过程。当时集装箱的标准化率不到50%，经过1997~2001年五年的努力，基本建立了中集统一设计、统一采购和统一销售的体系。质量控制采取每个月到堆场抽查箱子打分，保证所有的工厂质量都差不多，彻底改变了这个行业讨好验箱代表的不规范的做法，也大大提高了供货商、制造商和客户的效率。麦伯良对于国际市场走势和客户开发能力上表现出巨大的智慧，吴发沛则在系统化建设和企业战略升级上发挥了至关重要的作用。

　　集约化系统的建设是一个非常艰苦，也需要耐心的过程。吴发沛说："1997~2001年我们做了大量的工作，系统建设从零件编码开始做起，光编码就做了3年，每卷钢板都要贴条，用在哪个箱子上都可以追溯。不做这些哪有集装箱的集中采购？没有工厂系统也做不到。"看起来几乎完全一样的标准箱，中集的信息化管理可以跟踪到每一个箱子的全生命运行踪迹，并追溯到每个箱子的钢材、木地板、油漆甚至是铰链的批次。

　　利用采购规模大和需求稳定的优势，中集直接和世界材料生产商谈判，减少了中间环节，又压低了价格，在世界范围建立起一个确保稳定及时供应和"质优价廉"的采购体系。同时，利用自己的进出口优势，有计划地在全球范围培育、完善自己的供应商体系，与供应商共同研究降低成本的途径。中集1998年运用供应链管理方法，建立了一套供应商评价体系和三级谈判制度，进一步优选供应商，使之既能配合中集的整个生产经营，又能使中集的零配件质量达到世界水平，而且价格是全世界最有竞争力的。1998年公司因此而节省502万美元，平均单箱节省15美元以上。

　　中集完成对目标公司的收购兼并后，将旗下企业纳入统一管理，凭借信息化与设计部门的作用，公司对原材料采购体系进行了统一的设计，集团统一设计、统一接单、统一采购、统一的财务管理，并按照客户指定的交付地点安排最近的生产基地，销售费用、管理费用、财务成本和材料采购成本大大低于同行。到1999年上半年，中集各箱成本较1998年平均下降了17.5%~19.3%，折合金额230~260美元/TEU，单箱四费水平下降10%~24%，折合金额26~65美元/TEU。

　　目前中集钢材的进口和国产比例各占50%左右，并准备逐年增加向宝钢、鞍钢、武钢等国内钢铁企业的采购。跟供应商比较，中集规模不占优势，但却是在同一型号的钢材上最大的客户，任何供应商也不会怠慢这样的客户。同样的品质中集要求供应商有更好的价格，而同样的价格，中集要求是最好的品质。国际上公认的油漆挥发率为30%，而中集则要求达到10%。这样中集在保证品质的前提下做到采购成本最低。

　　在统一接单的前提下成本管理还要求不同企业之间的成本基本保持一致。中集通过统一接单、统一核算标准（ERP系统）、统一设计、统一采购、统一排产绩效看板等，建立了一套可以复制的、以成本为导向的目标考核体系，使得并购和新投产企业能够迅速进入这套系统。

本文摘自《中集》

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　　 中集于1980年诞生于中国改革开放的前沿深圳蛇口，公司30年的发展见证了中国市场经济及改革开放后中国制造业和航运业务的成长过程。作为世界集装箱行业的领袖企业，公司在收购兼并、资源整合、制造体系建设和集团化管理上积累的经验开始在其他产品上“复制”，并将登机桥和专用车辆也做到了世界第一。《中集(可以复制的世界冠军)》通过回忆公司发展过程，追寻中集在30年成长过程中所代表的改革开放以来中国制造业发展的共性与个性化特征，并试图通过中集过去30年成长的历程为6万多中集人留下一段系统的文字记忆。同时为和中集一样正在探寻中国制造业升级的企业提供一点思想交流。