转型的原因及困境（1）

　　关于云洲竹编工艺品总厂转型，二十年后徐万茂回忆起来也变得平淡无奇，在谈到这一段时，他更多的是在对竹编工艺品这个产业进行他自己的描述。

　　徐万茂当时对竹编产业的顾虑，主要有几点：首先是因为竹编的消费基础并不算好，"总体上看，它是一个礼品，不是一个必需品。人们对它的需求，可以有，也可以没有"。

　　在这句看起来完全没有起伏的话里，其实体现着徐万茂对于企业做大的渴望。因为是礼品，所以竹编这个产业是做不大的。如果生产者加大供应，那么市场的价格一定迅速回落，因为需求量并不由生产者把竹编做得如何精美、如何巧妙来决定。

　　更为重要的在后面，徐万茂说："生产这个产品也没什么门槛，我们只不过是先走了一步。将来中国市场开放了，这个产品一定会有很多人去做。做的人多了，价格下降，厂家日子一定难过。"

　　事实证明徐万茂对云洲竹编工艺品总厂未来的顾虑是对的。从1984年改革开放成为中国发展的总基调之后，外贸生意成了国内很多厂商的选择。这是因为早期中国对于世界来说很神秘，外部世界的人们不知道这个国家的具体情况，而中国更不了解外部世界。由于我国低廉人力资源和原料价格造成的利润基础是明明白白地摆在那里，外贸赚钱，创汇光荣，竹编又是中国的特色产品，加工难度不大。因此到90年代，竹编成为大量中国出口厂商的选择之时，货多烂市的结果果然出现了。由于有大量的厂家都在争夺市场份额，因此厂家拼命压低价格，但整个市场的总需求量却不会因为生产者压低价格而增加，因此众多竹编厂家的处境艰难。

　　而此时，徐万茂却领导着云洲竹编工艺品总厂基本完成了转型，已经走在了内需中的一个大行业--教育事业的光明大道上了。

　　徐万茂法则七：

　　先人一步，天宽地阔。对于企业管理，学者们有多种定义，而在徐万茂领导华茂在20世纪80年代转型的这一幕里，我们清楚地看到了管理的一种定义：管理即决策的重要性。如果云洲竹编工艺品总厂的创建是因为求生存的需要，不自觉地进入了竹编工艺品这个生产领域的话，那么转向文教器材的生产，则完全是徐万茂管理决策的主观意识决定的。而在外贸市场上打拼出来的云洲竹编工艺品总厂，由于其本身的质量意识、订单能力和总成本控制能力都高于国内企业水平，因此在转向内需领域，是有比较大的竞争优势的。

　　从另一方面看，徐万茂领导云洲竹编工艺品总厂转型向内需市场发展，发生在80年代中后期。他对竹编生产整个过程主要的顾虑，即市场不掌握在企业手里，今天被很多竹编生产企业和外贸企业的困境所证实。而这一市场战略，他整整提前了二十年。

　　转型，看起来只有两个字，但对于一个公司来说，却是会面临种种困难的。

　　困难之一是不舍。现在走进华茂的办公楼和老厂房里，还能看到的是很多精美绝伦的竹编工艺品。在20世纪90年代后期流行的套娃产品，华茂其实在70年代后期就已经开始做了，一个大果篮里藏着几层小果篮--其实也是可以叫做套篮的。竹编的小动物，造型可爱得让人爱不释手。哪怕就是看看华茂现在保存的样品，你也可以想见当年这个小厂的人们在摆脱贫困上的毅力和决心。这个工厂的厂房很简陋，地理位置也不好。他们唯一有的，就是四明山人做竹编的手艺和挖空心思的创新能力，十几年下来好不容易积累起来的这种能力，说放就放了？

　　徐万茂的对策是渐进式的转型，他说"两条腿走路，竹编养文教"。我们已经看到，教学具领域的生产需要一个规模效应来支撑，不达到规模效应之前很难有大的利润。因此竹编工艺品的生产利润正好可以用来培养这个新的产业。

　　困难之二是转型之路十分艰难。企业从竹编工艺品的生产转向教学具的生产，不仅是从外贸转向了国内市场，而且要从纯粹的生产转向工贸一体化，甚至还要向科研发展，竹编产业是个简单工业，而教学具则是个复杂产业。竹编完全以生产为核心，教学具要与学校和教育系统紧密合作。这样的跨度，实在是太大了。而企业是由人构成的，因此企业的转型靠的是人的共识来推动。要推动企业的转型，就要靠逐步增长的利润来带动人们形成转型带来好处的共识。

本文摘自《商学有道》

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　　 在宁波有这样一家“中国500强”，从制作竹制品起家，之后致力于开发孩子动手能力的劳技课教学具，而后多元化涉足国际贸易、房地产、化工等产业；40年来，它怀揣教育的理想，经商办学，踏踏实实地朝着目标一步步前进；如今，华茂集团已执业界之牛耳。
　　在现在这个崇尚发展速度、追寻商业奇迹的社会，究竟什么样的企业才是好企业？回溯企业的盛衰成败，我们发现，判断企业价值的标准远非营业额、销售收入或者利润，而是这家企业是否对社会产生了长久而积极影响。
　　如果以上述标准衡量，华茂集团绝对是一家值得称道的企业。追逐自己的追求而不求虚浮之名，究竟是怎样的经商之道，让华茂能够40年依然树木长青？又是怎样的教育理想，让其创始人徐万茂怀着一颗代代办学的赤子之心？