栋梁之才修枝长成（2）

　　麦伯良在中国改革开放后的经济发展中影响力巨大，当时接触到这个案子的19个部长中大部分人都跟麦伯良有过接触，而且了解他的为人，因此在处理这件事情上没有太武断，最后会议上形成了"中央的决定"：麦伯良继续主持工作，积极配合调查。然后中纪委、证监会、外管局、国家金融工委、审计署、交通部和中远、招商的联合调查组等7个专案组进入中集开始调查麦伯良的问题。

　　当时作为中远代表的李建红任中集董事长，赵沪湘作为招商局代表担任中集副董事长，他们认为中集在工作上的确存在失误，甚至触犯了当时的法律，但中集的发展已经达到了一个很好的状态，对股东的回报非常好，投资回报不是以百分之几十计，而是以几倍计。李建红、赵沪湘仔细看了审计署提出的问题，他们认为那些问题是企业经营发展过程中的问题。客观上，中国改革开放经济发展很快，一些法规相对滞后导致一些企业超越了当时的法律。但没有显示麦伯良个人有问题。因此，两大股东的态度非常明确：力保企业渡过难关，化解危机。招商和中远都是国有企业，顶的压力非常大，赵沪湘当时是招商局的副总经理，他和中远的副总经理一起到外管局和审计署做汇报和解释，招商局和中远两家公司印发红头文件给审计署，同时他们也找审计署的人对公司管理漏洞进行审查。

　　为了这件事赵沪湘从香港好几次到北京，外管局的人对他们说："我看你们不是来落实领导批示的，而是来为麦伯良辩解的。"他们说："也不是辩解，如果有问题我们要坚决处理，如果没有问题，则不能忽略了麦伯良在世界集装箱行业所做出的贡献。而且这个过程中我们两家股东也有责任。"

　　改革开放后，虽然很多企业都做了股份制改造，但国有和国有控股企业普遍存在激励机制和监督机制不到位，内部人控制的问题。国有企业的领导人在经营过程中做一点小动作似乎是一件不足为奇的事情，因此，人们容易用一种惯性的思维去套所有的人。甚至曾经有人问过麦伯良："麦总你现在起码有5个亿吧？"麦伯良很奇怪有这样的问题："我为什么有5个亿？"对方说："一吨钢材不说多，收20元就行了，一年中集买500万吨钢材。"麦伯良说："你这么算，可能我还不止。"对方说："我就不信你买钢材不收钱。"如果外管局和审计署也用这个推理，就一定会相信麦伯良有问题。

　　但当时招商局和中远之所以敢"冒风险"，顶着巨大的压力为麦伯良"辩解"，不仅仅是因为了解麦伯良的为人，为人只是感觉不是法律依据，他们更清楚的是公司建立了科学的治理结构，建立了良好的激励机制和监督机制。

　　在改革开放初期，中集干部的收入是非常高的，按照周祺芳（他当时在中远集团任副总经理，分管买造船）的回忆，1993年中集上市，大股东为中集设计了一个激励机制，当时每年两大股东回报达到700万美元，这是一个非常高的回报，周祺芳提出了一个激励方案：每年利润目标以700万美元为基数，超出部分会有一个激励，而且超出越多提成比例越高，其中经理班子占全部奖金的8%，当时这个基数少的时候不算多，后来虽然有调整，但基本原则没有变，中集经理班子的收入与同时期的国有企业比非常高，麦伯良当时的收入已经超过周祺芳。周祺芳在中远的收入最高5万元，到招商局任副董事长兼蛇口工业区总经理的时候，问顾立基收入多少，顾立基告诉他，他的年薪36万元，周祺芳大吃一惊。招商局和中远两家公司从来都有很深的渊源，而且里面的干部都是相互调动的。他们非常了解当时中集几乎是国有企业激励最好的，这对国有企业非常重要。周祺芳说："国有企业鼓励不够，只有两种结果，一是有本事的人被民企和外企拉走；另一种结果就是权力过大，导致内部人控制的腐败。中集之所以这么多年能够避免干部的腐败，我们相信麦伯良个人没有经济问题，与公司的激励机制有很大的关系。"另外中集8个董事会成员中有两个来自中远、两个来自招商局，还有三个人来自外部独立董事，麦伯良只是唯一的执行董事，来自两家大股东的代表都把中集作为重要的下属公司，他们都非常认真地在履行董事会职责，不给经理层太多犯错误的机会。

本文摘自《中集》

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　　 中集于1980年诞生于中国改革开放的前沿深圳蛇口，公司30年的发展见证了中国市场经济及改革开放后中国制造业和航运业务的成长过程。作为世界集装箱行业的领袖企业，公司在收购兼并、资源整合、制造体系建设和集团化管理上积累的经验开始在其他产品上“复制”，并将登机桥和专用车辆也做到了世界第一。《中集(可以复制的世界冠军)》通过回忆公司发展过程，追寻中集在30年成长过程中所代表的改革开放以来中国制造业发展的共性与个性化特征，并试图通过中集过去30年成长的历程为6万多中集人留下一段系统的文字记忆。同时为和中集一样正在探寻中国制造业升级的企业提供一点思想交流。