构建强大制度的三个要素（3）
案例1
有两家公司广昌和广茂，业绩都非常不错，并且状况很相似：公司都经过十多年的发展需要进行必要的改革，而这时老一代企业家也需要让位给新一代接班人。公司里面与老企业家共同创业的元老级人物好几位，年轻的接班人一上台，就需要与公司元老较量。
较量一：
广昌公司广茂公司
新一代接班人的策略
广昌公司新接班人一上台，立即开始大刀阔斧地改革。可是他发现，许多改革措施得不到公司几位元老的支持。怎么办？新掌门人想到一个妙招---他聘请了6个名校毕业的MBA给这几位元老做助理，希望这些高级管理人才能跟随元老熟悉各项业务，积累管理经验，最后接过管理大权。广茂公司新接班人上台后，积极推行ERP管理系统，积极鼓励所有员工学习英语、计算机等知识。
元老人物的反应
新接班人的伎俩怎么能瞒得过这些元老们的眼睛？他们都知道中国的古话：教会徒弟，饿死师傅。元老们想方设法将招来的MBA进行冷冻处理。这些想有一番作为的MBA在公司拿着高薪，却无事可做。不到一年的时间，他们因为看不到自我发展的希望，纷纷离开了公司。
元老们对这些提议极力反对，因为他们大多数人不会用电脑，不会使用ERP管理系统；而且年纪大了，也不愿再参加学习。
针对以上这种情况，两位新任接班人该怎样做？不同的做法，其结果自然也不同。
较量二：
广昌公司广茂公司
新策略
无广茂公司针对这些元老们的不执行，新接班人为他们指了两条出路：1.若想继续留在原岗位上，必须学习英语、计算机等知识，同时还需通过相关考试并以考试成绩定薪资；2.对于不想学习的元老，可以选择提前早退休，公司会依其对公司贡献的大小，继续按月发放工资。但这第二条出路也有个附加条件：就是在离开之前，必须为公司挖掘或培养出本岗位符合公司标准的接班人。
最终结果
广昌公司还是采用以前陈旧的管理办法，生存肯定没问题，但想发展壮大很难。广茂公司出现了三类人：第一类人，想留在公司发挥余热，于是跟着年轻人一起学习提高；第二类人，不愿再与年轻人拼了，于是采取了教徒弟的办法。由于公司给出的条件非常优厚，这些元老们将自己的管理经验尽数教授给接班人；第三类人，极个别元老恃功自傲，倚老卖老，既不学习也不教徒弟，结果在公司管理人员选举会中被刷下去。由于人数少，因此没有引起任何风波。经过此番改革，公司迅速发展，不到两年时间就成为该行业中的佼佼者。
广茂公司的新一代接班人抓住了元老们行动力的根源，使行动者可以留在公司，或者培养出接班人、拿着高薪退休（快乐增大）；而不行动者则被降职或干脆解聘（痛苦增大）。而广昌公司的新掌门人由于不懂行动力的根源是追求快乐、逃避痛苦，因此他没有激励起员工的斗志，导致公司改革失败。
本书是一本关于企业、组织、团体如何有效提升执行力、让企业快速而持续盈利的管理宝典，首次提出“全盘执行力”的概念，结合西方关于执行力的先进管理理念，打造具有本土特色的全盘执行力，有助于企业、个人提升自己的执行能力，从而带来管理效能的提高，是一本行之有效的执行力训练手册。
作者围绕如何有效提升企业执行力，让企业快速而持续实现盈利的角度，深入浅出解读执行力及全盘执行力的重要性，分析“中国企业”执行不力的深层原因，从高层、中层、基层3个层面解析如何快速提升其执行力，分为两大模块4个方面、5大工具，打造具有执行力的企业组织文化，从而推动组织的全盘执行力建设，建设学习型组织。本书关于打造“全盘执行力”的工具、方法，是企业管理者提高管理能力、改善企业盈利水平的有力工具。
有两家公司广昌和广茂，业绩都非常不错，并且状况很相似：公司都经过十多年的发展需要进行必要的改革，而这时老一代企业家也需要让位给新一代接班人。公司里面与老企业家共同创业的元老级人物好几位，年轻的接班人一上台，就需要与公司元老较量。
较量一：
广昌公司广茂公司
新一代接班人的策略
广昌公司新接班人一上台，立即开始大刀阔斧地改革。可是他发现，许多改革措施得不到公司几位元老的支持。怎么办？新掌门人想到一个妙招---他聘请了6个名校毕业的MBA给这几位元老做助理，希望这些高级管理人才能跟随元老熟悉各项业务，积累管理经验，最后接过管理大权。广茂公司新接班人上台后，积极推行ERP管理系统，积极鼓励所有员工学习英语、计算机等知识。
元老人物的反应
新接班人的伎俩怎么能瞒得过这些元老们的眼睛？他们都知道中国的古话：教会徒弟，饿死师傅。元老们想方设法将招来的MBA进行冷冻处理。这些想有一番作为的MBA在公司拿着高薪，却无事可做。不到一年的时间，他们因为看不到自我发展的希望，纷纷离开了公司。
元老们对这些提议极力反对，因为他们大多数人不会用电脑，不会使用ERP管理系统；而且年纪大了，也不愿再参加学习。
针对以上这种情况，两位新任接班人该怎样做？不同的做法，其结果自然也不同。
较量二：
广昌公司广茂公司
新策略
无广茂公司针对这些元老们的不执行，新接班人为他们指了两条出路：1.若想继续留在原岗位上，必须学习英语、计算机等知识，同时还需通过相关考试并以考试成绩定薪资；2.对于不想学习的元老，可以选择提前早退休，公司会依其对公司贡献的大小，继续按月发放工资。但这第二条出路也有个附加条件：就是在离开之前，必须为公司挖掘或培养出本岗位符合公司标准的接班人。
最终结果
广昌公司还是采用以前陈旧的管理办法，生存肯定没问题，但想发展壮大很难。广茂公司出现了三类人：第一类人，想留在公司发挥余热，于是跟着年轻人一起学习提高；第二类人，不愿再与年轻人拼了，于是采取了教徒弟的办法。由于公司给出的条件非常优厚，这些元老们将自己的管理经验尽数教授给接班人；第三类人，极个别元老恃功自傲，倚老卖老，既不学习也不教徒弟，结果在公司管理人员选举会中被刷下去。由于人数少，因此没有引起任何风波。经过此番改革，公司迅速发展，不到两年时间就成为该行业中的佼佼者。
广茂公司的新一代接班人抓住了元老们行动力的根源，使行动者可以留在公司，或者培养出接班人、拿着高薪退休（快乐增大）；而不行动者则被降职或干脆解聘（痛苦增大）。而广昌公司的新掌门人由于不懂行动力的根源是追求快乐、逃避痛苦，因此他没有激励起员工的斗志，导致公司改革失败。
本文摘自《全盘执行力》
本书是一本关于企业、组织、团体如何有效提升执行力、让企业快速而持续盈利的管理宝典，首次提出“全盘执行力”的概念，结合西方关于执行力的先进管理理念，打造具有本土特色的全盘执行力，有助于企业、个人提升自己的执行能力，从而带来管理效能的提高，是一本行之有效的执行力训练手册。作者围绕如何有效提升企业执行力，让企业快速而持续实现盈利的角度，深入浅出解读执行力及全盘执行力的重要性，分析“中国企业”执行不力的深层原因，从高层、中层、基层3个层面解析如何快速提升其执行力，分为两大模块4个方面、5大工具，打造具有执行力的企业组织文化，从而推动组织的全盘执行力建设，建设学习型组织。本书关于打造“全盘执行力”的工具、方法，是企业管理者提高管理能力、改善企业盈利水平的有力工具。