构建强大制度的三个要素（5）

　　三、修路原则

　　如果有人出了差错，千万别急着抱怨这个人的问题。建议强行控制一下自己的思考方式，第一反应应该是：该检查这条"路"了，可能这条"路"有问题。

　　提及"修路"理论，就想起了曾经发生的一件事：早年前，一个培训项目的负责人，按惯例去进行训前调研，与该公司总经理进行深入的交流。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃，非常气派。交流中，透过总经理办公室的窗子，项目负责人无意间看到有来访客人因没注意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。大约过了不到一刻钟，竟然又看到了另外一个客人在同一个地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含意是："这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？"

　　其实我们知道，解决问题的方法很简单，那就是在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公司标志图即可。然而，问题真正的关键是，为什么这里多次出现问题就是没人来解决呢？这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式，即"修路原则"。

　　当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的"路"有问题。此时，高层作为问题的管理者，最重要的工作不是管人--要求他不要重犯错误，而是修"路"，让他们不容易犯错。

　　如果我们照过去的方式思维，你会发现，只要这条路有问题，你不在这里出错，还会有其他人因为它而出错，今天没人在这里出差错，明天还会有。再比如，有一盆花放在路边某一处，若有两个人路过时，都不小心碰了它一下，现在，正确的反应是：不是这两个人走路不小心，而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。

　　当我们按照"修路"原则思路问题，当遇到有人在同一个地方摔倒或同一个人同一个地方摔倒两次时，正确的反应是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤？

　　如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作太过复杂，预防措施不严密等；如果有人干活偷懒,那一定是因为现行的规则即"路"能给他偷懒的机会；如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的方法；如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则；如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段"路"上职责划分得不够细致明确；如果经常出现贪污腐败现象，那一定是"路"给了他们许多犯罪的机会。

　　邓小平同志有一句名言："好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。"这里的制度就是"路"。按"修路"原则处事，一方面，需要尽量提升人的素养，不要那么容易被"路障"绊倒；更重要的是，立即把"路"修好，让它不容易绊倒别人。

　　苏州每年都会有梅雨季节，众多的员工都要撑着雨伞来上班，到公司后就把撑开的雨伞放在公司门口，以至于大家进出公司都不太方便，也影响美观。于是人资部就在公司大门的右边贴上了一个"禁止在此处撑伞"的标语，结果确实没有人在此处撑伞了。可好景不长，过了三四天之后，一天上午发现有一把雨伞撑在门口，到了下午又多了几把撑在那里，再后来的几天，撑开在那儿的雨伞数量又和从前一样多了。

　　这种现象的出现很直观地告诉我们，第一：应该修路，第二：由于修路不及时或者修路不合理导致出现"破窗理论"的延续。于是我问助理："你看到门口这么多雨伞，想到了什么？"他挺聪明地回复："修路！"我问怎么修，公司人资部不是已经修过路了吗？你看"禁止在此处撑伞"的标语还在墙上呢！助理回答道："如果在那个标语下面再放一个能够盛放雨伞的容器就好了。"于是，我们将标语换成了"请将为你遮风挡雨辛苦的雨伞放在此处休息"。最后事情结果皆大欢喜，路修好了，也就看不到摔跤的人了。

　　管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修"路"而进步一点点。

　　"修路"理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是修理人。

　　第三，有效授权，提高管理能力

　　身为高层领导者，如果你发现自己常常因为琐事忙得不可开交、焦头烂额，恨不得一天24小时不间断工作；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后把事情都往自己身上揽。那么解决这些问题的答案可能就是：懂得授权，有效授权。

　　授权管理是优秀管理者必备的管理素质，通过授权管理能使人人成为领导，通过授权管理能把目标、责任和资源等与下属共同分担，授权管理可以使管理者从容地对更重要的工作进行思考，也可以增强员工的使命感、责任心、成就感，使企业在和谐中得到更稳定与长久的发展。

　　有效授权对领导、员工及公司三方都有利。在领导方面，授权可以让他们腾出更多工作时间做策略性的思考；在员工方面，授权可以激发他们的主观能动性，让他们积极地学习新的技巧和专长，在工作中勇于担当、敢挑担子；在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气，让组织的执行力变得锐不可挡。

　　管理顾问盖斯达在《人力资源杂志》上撰文指出，根据授权希望达成的目标，可以把授权分为两大类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是为了培养发展员工而授权。在第一种情况中，要达到效果，员工必须知道领导所要求的结果，并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。领导授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。领导必须花费一些时间和精力，协助员工成功地达成任务。

本文摘自《全盘执行力》

---

　　 本书是一本关于企业、组织、团体如何有效提升执行力、让企业快速而持续盈利的管理宝典，首次提出“全盘执行力”的概念，结合西方关于执行力的先进管理理念，打造具有本土特色的全盘执行力，有助于企业、个人提升自己的执行能力，从而带来管理效能的提高，是一本行之有效的执行力训练手册。
　　作者围绕如何有效提升企业执行力，让企业快速而持续实现盈利的角度，深入浅出解读执行力及全盘执行力的重要性，分析“中国企业”执行不力的深层原因，从高层、中层、基层3个层面解析如何快速提升其执行力，分为两大模块4个方面、5大工具，打造具有执行力的企业组织文化，从而推动组织的全盘执行力建设，建设学习型组织。本书关于打造“全盘执行力”的工具、方法，是企业管理者提高管理能力、改善企业盈利水平的有力工具。