创业即管理：如何驱动精益创业？

　　文/郑渝川

　　近几年来，中国国内年轻人特别是大学生群体创业的热情高涨，各地也陆续涌现出许多创新创业型企业。对应的，市面上谈创业的图书也多了起来，这类书通常包括两种，一是由大学教授编写的《创业管理》，洋洋洒洒、无所不包，其作者一般都没有真正从事过创业，因而基本没有什么实用指导价值；二是创业成功人士撰写的自述、经验介绍书籍，其中既包括与管理理论相符的一些经验，也有个人化、感性式的一些心得——后一种图书更受读者的偏爱，但让人遗憾的是，那些书多陷于散乱结构，书作者通常也不能真正概括出个人（企业）创业成功的经验，其叙述的多是一些偶然因素，对后来人而言，无从复制甚至借鉴。可以说，无论是空洞的理论读本《创业管理》，还是创业家自述，都不能解释一些创业家为什么可以成功，更不能解释其他许多创业公司缘何突然失败。

　　埃里克-莱斯是美国有名的创业家，是IMUV联合创始人及CTO，并因其创业经历被哈佛商学院聘为驻校企业家。他根据丰田“精益生产”的理念，提出了全新的“精益创业”观点，提倡企业经过验证性学习，以最快速度向市场推出极简的原型产品，然后通过不断地试验和学习，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。在他看来，如果创业实验证明，产品不符合市场需求，则应“快速地失败、廉价地失败”，绝不能拖泥带水造成“昂贵地失败”；如果产品被用户认可，也需要加快速度挖掘用户需求，促成产品更新换代、不断改进用户体验和功能。

　　埃里克-莱斯所著的《精益创业：新创企业的成长思维》一书，在引言中就解释了创新企业为什么会失败，首先，许多创业计划、战略构想、市场分析造成的诱惑太大，让创业者及其团队产生了不切实际的想法，忽略了新企业运营当中包含的太多不确定性，也忘记了创业初期培育顾客、产品或服务打开渠道等工作的艰巨性；其次，当创业者被残酷的创业受挫事实所“教育”之后，很容易滑入另一个极端，即彻底推翻创业取得成功的想法，变得消极被动甚至无为。

　　在埃里克-莱斯看来，新创企业的颠覆性、创造性和混乱的状况完全可以得到管理，这就是“创业即管理”的观点；在此基础上，创业者要让对新创企业的主要勾画和计划，都可以“经证实”，然后在“开发-测量-认知”的流程步骤反馈循环中加强落实，与之同时注重创新核算，随时对进度了然于胸。

　　全书分为三篇，“愿景”、“驾驭”和“加速”。在第一篇“愿景”中，埃里克-莱斯详细介绍了自己参与创业时的成败经验，总结指出新创企业必须实现“可证实（向顾客提供利益）的认知”。因此，需要将大的创业愿景分解为一个个独立的、细小的部分，按照“价值假设”和“增长假设”两项标准予以评估，这即是验证性学习。

　　创业理念、构想得以验证后，就要用一个最小化的可行产品，尽快进入“开发”阶段，经历一次完整的“开发-测量-认知”循环。开发出的产品，必须推向潜在顾客，评估其反应，而不能仅限于内部评测。书中第二篇“驾驭”进一步提出，不少创业者都是完美主义者，希望将第一个产品做得尽善尽美，这是不切实际的想法，因为，将大量时间和金钱成本耗费在研制一个可能很完美的样品上，多数情况下仍然得不到市场的积极反应，那么所有努力都将化为乌有；反之，即便第一个产品、测试样品不是尽善尽美的，但仍足以体现其功能、价值、创新意义，就能获得顾客反馈。接下来，要启动“创新核算”，区别虚荣指标和可执行指标，前者通常展现的是最美好的景象，却带有极强的误导性。根据测试结果，创业者还将面临转型还是坚持的抉择，要特别警惕因沉没成本而不肯放弃失败尝试的无谓努力，因地制宜选择转型方向：放大转型（从单个功能创新转变为产品整体创新）、缩小转型、客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业架构转型、价值获取转型、增长引擎转型、渠道转型、技术转型等。

　　精益创业在发展中药兼顾新创企业的生命线：速度与灵活，这本书第三篇“加速”就给出了这方面的若干操作建议。首先，可以引入“小批量”生产的方式，快速应对正在形成并扩大的市场，又不足以因误判（夸大）市场规模而陷入大批量投入带来的高库存。其次，要确立一种符合需要又确实能得以驾驭的增长引擎（模式）。第三，要在新创企业内、供应链范畴内建立“自适应组织”，确保业务流程会得到自行优化调整。

本文摘自《精益创业》

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　　 我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。这一模式 不仅针对车库创业派，对于全球最大企业内部的新创业务也同样适用。
　　创业是在充满不确定性的情况下进行产品或服务创新。新创企业还不知道他们的产品应该是什么样的，他们的顾客在哪里。计划和预测只能基于长期、稳定的运营历史和相对静止的环境，而这些条件新创企业都不具备。