运用整个金字塔
文化的力量和持久性解释了为什么管理者使用常规策略改进绩效时常常没有收效。大部分常规的策略，从新员工、新技术到新战略、新结构，即使发挥作用，也只在行为层面有效。通常，领导者企图不改变人们的思维方式（即理念）就改变人们的行为方式。结果，领导者得到的往往是遵守而不是承诺，参与而不是投入，短暂的进步而不是持续的绩效。
下图描述的是当你致力于提升绩效而犯了常见的错误——只关注金字塔顶端(行为和成效)时所产生的障碍。若仅仅运用金字塔顶端的两层，你就忽视了人们会思考，并且他们思维方式的形成是有原因的，这种文化变革最终落得两个最能影响绩效的要素——经历和理念——毫无改变。
注重金字塔的底部会带来更显著、持久的改变，但是也需要花费更多努力。为了加速文化变革，领导者必须同时运用金字塔的各层。我们发现，领导者更倾向于运用金字塔的顶端，因为它看起来更容易管理。他们认为由于行为和成效更具体且更可测，他们便更易于运用这些因素。然而，那些已经懂得如何运用理念和经历的人知道，理念和经历也一样具体和可测。虽然每个人都可以学会如何运用理念和经历，但从员工处得到反馈，了解他们的理念，并创造出能够影响员工行为的经历，的确需要过人的勇气。
正如我们前面所提到的，我们发现用两个不同的步骤考虑文化变革是很有用的，即实施和整合。在实施的第一阶段中，你需要分解文化。在这一步，管理团队会充分了解到现有文化的优势和劣势，同时，他们会研究构成现有文化和现有经历（E1）、现有理念（B1）和现有行为（A1），并仔细考虑需要作出哪些转变。
在实施的第二个阶段中，管理团队需要重组文化。此时，团队需要考虑当前的商业环境，明确企业想要的目标成效。同时需要明确的还有构成目标文化的目标经历、目标理念和目标行为。
实施变革——整合变革
分解C1——重组C2——保持C2
下一步是把文化变革整合到当前的组织系统和流程中，从而维持目标文化。此时，管理团队需要使用我们在本书后续章节中描述的文化管理工具，这些工具能够加速和强化企业想要实现的改变。稍加培训，组织的领导者就能变得善于创造目标经历，这些经历能够培养和强化所需的目标理念。在这一过程中，领导者监控文化，将之聚焦于成效，聚焦于获得成效所需的行为和理念。
最终，你必须使组织中的每一个人都参与到改变和维持文化的过程中来。一旦步入正轨，你会发现在一定程度上，文化变革会自我强化。此时，目标成效作为一种更卓越的成效，自身就会成为一种基本经历，它能够强化理念，使员工相信文化变革是有意义的，是值得每个人持续关注的头等大事。
你的企业文化是悉心打造的结果，还是随意发展而来？它能帮助你实现企业目标吗？
在如今激烈的竞争中，企业若想实现既定目标、战出优异战绩，就首先应该让成效导向型的责任感文化深入企业的骨髓。这种以实现目标成效为唯一目的，人人对彼此负责、人人对企业负责的责任感文化，远不是对失误和失败的惩罚，相反，它积极而有力，能够确保企业朝着正确的方向发展。它不是一种选择，也不是一种时尚，而是当今的商业社会对企业提出的一项基本要求。
为了帮助读者在企业中根植这种责任感文化，作者提出了成效金字塔这一模型，并围绕金字塔的四大要素（经历、理念、行为、成效）逐章展开，结合真实的企业案例，指导读者如何巧用四大要素来加速文化变革。同时，本书也为读者提供了能运用于自身企业的模型、图表和方法，以帮助读者一步一步创建责任感文化，并由此获得持久的竞争优势，成为改变全局的游戏主导者。
下图描述的是当你致力于提升绩效而犯了常见的错误——只关注金字塔顶端(行为和成效)时所产生的障碍。若仅仅运用金字塔顶端的两层，你就忽视了人们会思考，并且他们思维方式的形成是有原因的，这种文化变革最终落得两个最能影响绩效的要素——经历和理念——毫无改变。
注重金字塔的底部会带来更显著、持久的改变，但是也需要花费更多努力。为了加速文化变革，领导者必须同时运用金字塔的各层。我们发现，领导者更倾向于运用金字塔的顶端，因为它看起来更容易管理。他们认为由于行为和成效更具体且更可测，他们便更易于运用这些因素。然而，那些已经懂得如何运用理念和经历的人知道，理念和经历也一样具体和可测。虽然每个人都可以学会如何运用理念和经历，但从员工处得到反馈，了解他们的理念，并创造出能够影响员工行为的经历，的确需要过人的勇气。
正如我们前面所提到的，我们发现用两个不同的步骤考虑文化变革是很有用的，即实施和整合。在实施的第一阶段中，你需要分解文化。在这一步，管理团队会充分了解到现有文化的优势和劣势，同时，他们会研究构成现有文化和现有经历（E1）、现有理念（B1）和现有行为（A1），并仔细考虑需要作出哪些转变。
在实施的第二个阶段中，管理团队需要重组文化。此时，团队需要考虑当前的商业环境，明确企业想要的目标成效。同时需要明确的还有构成目标文化的目标经历、目标理念和目标行为。
实施变革——整合变革
分解C1——重组C2——保持C2
下一步是把文化变革整合到当前的组织系统和流程中，从而维持目标文化。此时，管理团队需要使用我们在本书后续章节中描述的文化管理工具，这些工具能够加速和强化企业想要实现的改变。稍加培训，组织的领导者就能变得善于创造目标经历，这些经历能够培养和强化所需的目标理念。在这一过程中，领导者监控文化，将之聚焦于成效，聚焦于获得成效所需的行为和理念。
最终，你必须使组织中的每一个人都参与到改变和维持文化的过程中来。一旦步入正轨，你会发现在一定程度上，文化变革会自我强化。此时，目标成效作为一种更卓越的成效，自身就会成为一种基本经历，它能够强化理念，使员工相信文化变革是有意义的，是值得每个人持续关注的头等大事。
本文摘自《引爆责任感文化》
你的企业文化是悉心打造的结果，还是随意发展而来？它能帮助你实现企业目标吗？在如今激烈的竞争中，企业若想实现既定目标、战出优异战绩，就首先应该让成效导向型的责任感文化深入企业的骨髓。这种以实现目标成效为唯一目的，人人对彼此负责、人人对企业负责的责任感文化，远不是对失误和失败的惩罚，相反，它积极而有力，能够确保企业朝着正确的方向发展。它不是一种选择，也不是一种时尚，而是当今的商业社会对企业提出的一项基本要求。
为了帮助读者在企业中根植这种责任感文化，作者提出了成效金字塔这一模型，并围绕金字塔的四大要素（经历、理念、行为、成效）逐章展开，结合真实的企业案例，指导读者如何巧用四大要素来加速文化变革。同时，本书也为读者提供了能运用于自身企业的模型、图表和方法，以帮助读者一步一步创建责任感文化，并由此获得持久的竞争优势，成为改变全局的游戏主导者。