大刀阔斧信贷改革

　　“当年抗美援朝是敌人打到鸭绿江边，我们被迫应战，依靠我们的政治优势和军事指挥优势，在装备处于劣势的情况下打了军事上的胜仗。现在，外国金融机构要进入中国市场，靠的是自己的经济和技术优势。为了能与外国金融机构同台竞争，就需要向对手学习，把他们的长处学过来，并与我们的优势结合起来，形成超过对手的力量。”

　　信贷风险控制是银行改革的核心内容。从1998年开始，开行先后进行了三次信贷改革。

　　第一次信贷体制改革，主要是控制贷款增量风险。我们建立了面向市场、自主经营的运行机制，在资金来源上实行市场化发债和派购相结合的方式，在贷款项目上打破“计委挖坑，开行种树”的框框，实现资金来源与项目渠道的多元化。我们提出了“宽入口、快通道，抓住好客户，挡住差项目”的要求，建立择优淘汰的筛选机制和受理机制。1998年，开行主动选择的项目有437个，占全行受理项目总数的30%，为从源头上防范风险开了一个好头。

　　1999年，我们实施了第二次信贷体制改革，千方百计化解存量不良贷款。那一年，为解决历史遗留问题，促进金融业健康发展，我国先后成立了信达、东方、长城、华融4家国有资产管理公司，负责收购、管理、处置建行、中行、农行、工行和开行所剥离的不良资产。借着那次机会，开行第一次也是迄今唯一一次剥离不良贷款。随着信达资产管理公司收购开行1000亿元不良资产，开行的不良资产率从33%大幅度下降到16%。尽管如此，开行在化解不良贷款方面，仍然不敢有丝毫懈怠。

　　当年，开行在贷款审查和决策之间增设3个局：市场与产业分析局、财务分析局和贷款审查局（后更名为评审管理局），在评审局对项目提出贷款审查报告后，新设的这三个局分别对项目的市场前景、还款能力和评审的合规性再次进行审查。我们把这三个局叫做“防火墙”，这是根据波士顿咨询公司的建议，进行贷款流程再造的一个结果。

　　“防火墙”体制的效果很快显现。实施第一年，开行共评审项目308个，通过“防火墙”审查，对近200个项目提出了完善贷款条件或谢绝贷款意见。其中，帮助32个电力项目规范了借款法人，占当年电力项目的2/3强。

　　有这么一个典型案例，可以体现“防火墙”的作用。2000年，银广夏（银川）实业股份有限公司向开行申请贷款3亿元。当时，这家明星上市公司利润连续3年实现100%以上的增长，当年实现利润4.17亿元，是资本市场炙手可热的宠儿。开行评审部门建议承诺贷款后，“防火墙”对其财务状况进行了全面客观的分析，发现该公司存在不容忽视的财务风险。随后，开行决定不予承诺贷款，在银广夏财务欺诈案暴露之前有效防范了风险，避免了3亿元的贷款损失。

　　2000年，开行进行第三次信贷体制改革。这次信贷改革的目的是在评审体制、内部管理、市场业绩等各方面与国际接轨。这年11月，我提出开行与国际接轨的“八项标准”，要求全行向国际一流银行大踏步迈进，这也是为第二年即将“入世”作准备。这“八项标准”是：在国内外保持准主权级的信用等级；按照国际通用会计准则，准确公开地反映财务状况；在信贷市场和资本市场达到相当规模；盈利能力达到国外先进政策性金融机构的水平，向世界先进商业银行水平靠近；资本充足率不低于8%，并建立起资本金补偿机制；不良贷款率低于3%，同时能够运用市场手段有效处理和化解不良资产；银行功能健全，市场手段完备，能够运用市场手段为政策性业务服务；具有很高的综合管理能力。一年后，我进一步提出，开行要在经营业绩、业务发展、管理水平、员工队伍、保障体系等5个方面达到国际一流水平。

　　事实上，从信贷改革第一天起，行内外就有不同声音。比如，当时有人认为开行没有必要与国际接轨，觉得开行作为扎根中国的政策性银行，跟西方金融巨头“井水不犯河水”，没有可比性。我对他们说，加入世贸组织将给我们带来激烈的国际竞争，这是在新的历史条件下展开的一场新的较量。当年抗美援朝是敌人打到鸭绿江边，我们被迫应战，依靠我们的政治优势和军事指挥优势，在装备处于劣势的情况下打了军事上的胜仗。现在，外国金融机构要进入中国市场，靠的是自己的经济和技术优势。为了能与外国金融机构同台竞争，就需要向对手学习，把他们的长处学过来，并与我们的优势结合起来，形成超过对手的力量。

　　2001年底，为更好地与国际接轨，我提出在贷款评审过程中“信用评级要先行”。随后，开行建立了客户信用评级和债项风险评审并重的二元评审体系。这种机制为开行贷款决策增添了一双快速识别优质客户的“慧眼”，也使客户体验到了信用的价值，增强了信用建设意识。

　　2002年，为进一步深化评审体制改革，开行实行电子路演独立委员审议制度。这种把资本市场的原理“嫁接”?信贷领域的做法，在我国银行业属于首创。长期以来，我国大多数银行的贷款决定权掌握在少数人手中。个别人决定大额资源的使用，很容易出现问题。于是，我们拿贷款评审机制“开刀”，把领导决定改为行内外专家投票决定。我们从总行和各分行挑选了100多名专家，作为贷款委员会独立委员，并从社会上邀请法律、行业技术、财务方面的专家参与项目评审，分别提出独立意见，通过路演方式进行审议。每笔贷款的决策过程，都要经过类似上市公司上市前的审查程序。这些独立委员和专家分成4个小组，每半年选取一组，每组人员由电脑随机产生，他们之间难以事先联络。他们审查之后，再到总行贷委会审查，经过这一道道关卡，最后送到我这里。

　　也就是说，在贷款上，我没有审批权，只有否决权。大家投票的结果我能否定，但不能撇开大家投票的结果说你们必须做某一个项目。这种集体投票制度，体现了民主融资对权力的约束。当时，我们否决过国家计委推荐的项目，也否决过各级政府推荐的项目。

　　正是这种内部机制创新，加速了贷款决策的科学化、民主化和社会化，使过去的“人情贷款”和其他潜在不良贷款得以杜绝。渐渐地，信贷集体审批制和融资民主制在开行建立起来，开行的市场业绩也一天天好了起来。

本文摘自《政府与市场之间》

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　　 《政府与市场之间》以金融学家、国家开放银行董事长陈元的自述为主，全面记录陈元及国家开发银行创造性地运用开发性金融理论，为民生、国家发展解决问题的实践实录。首次披露众多重大投资决策出台的过程，尤其是对彼时国内政策和国际局势的金融解读，角度独特，极具价值。所有事件串联起来就是中国近十几年金融发展和社会经济发展的缩影，一本书读懂中国特色的“政府与市场”。本书从十个方面论述了开发性金融的实践探索，每个篇章都有决策纪实、理论与访谈三部分构成，全景解读开发性金融的实践过程，让读者重返金融现场。