约翰-布朗日行20英里征程（2）

　　史赛克公司的年度部门评审会议包括与董事长共进早餐，那些完成日行20英里征程的人会与约翰-布朗坐在同一张桌上就餐，而那些未能达标的人则在其他地方就餐。“他们的早餐非常丰盛，”布朗说，“但那并不是你想去的地方。”如果你所在的部门连续两年未达标，那么布朗就会亲自介入其中，不分昼夜地“帮助”你重回正轨。“我们将会就如何解决问题达成一致意见。”一向低调的布朗表示。你非常清楚你并不是真的需要约翰-布朗的帮助。据《投资者商报》表示：“约翰-布朗不想听任何借口。市场不景气？货币汇率侵蚀业绩？这都不重要。”就史赛克公司在欧洲所面临的挑战而言，货币汇率是其中之一。一名分析师在描述这些挑战时指出：“很难确定‘问题’在多大程度上是由外部原因造成的。但在史赛克公司，这是毫不相干的。”

　　从约翰-布朗1977年成为公司首席执行官起一直到1998年（是年，其对比组公司——美国外科医疗公司——不再是上市公司），除1990年的非凡业绩外，史赛克在超过90%的时间里实现了日行20英里征程的目标。然而，除了这种自我施加的压力，史赛克公司还有一种同样重要的自我施加的约束力：绝不走得太远，绝不在单一年份增长过快。想一想，如果你的直接竞争对手的增速高于你的公司，那种来自华尔街的增速压力会有多大？据《华尔街手稿》报道，在超过一半的时间里，史赛克公司的增长速度实际上是不及美国外科医疗公司的，而一些观察人士也由此批评布朗缺乏进取心；他们认为，史赛克公司应该在景气年份加快增长步伐。尽管面临这种批评，但布朗有意识地选择了维持日行20英里征程的方式。

　　约翰-布朗知道，要想保持始终如一的业绩表现，你需要遵循日行20英里征程的两个部分：下限和上限，即可以跃过的下限和不能超越的上限，既要实现雄心，又要自我控制以限制增速。

　　要说与史赛克公司形成鲜明对比的，非大起大落的美国外科医疗公司莫属。在1989年，美国外科医疗公司实现销售收入3.45亿美元；在1992年，它的销售收入达到12亿美元，在短短3年内增长248%。美国外科医疗公司积极追求增速，下注新的缝线生产线，直指强生公司的爱惜康部门；要知道，后者控制着80%的缝线业务。当时，即便是10%的市场也会使得美国外科医疗公司的销售增加40%，但该公司的创始人利昂-赫希对于如此小的份额嗤之以鼻，不无嘲讽地表示：“如果我们仅仅获得10%的缝线市场份额，那我会非常失望，而爱惜康会得意扬扬。”美国外科医疗公司加大了在医院的库存，由于数量庞大，以至于《华尔街日报》报道称：“基于美国外科医疗公司一向积极的市场策略，一名旨在提升存量的销售员在一家医院的贮藏室里隐藏了大量库存，以至于假天花板都被压塌了。”此外，基于腹腔镜检查仪在胆囊手术中的迅速应用（腹腔镜检查是微创手术技术），该公司取得了爆炸式的增长。之后，由于腹腔镜检查仪又被应用于其他诸多手术中，该公司的增速进一步加快。

　　但接下来，美国外科医疗公司却遭遇了一系列重击。克林顿政府的医疗保健改革导致了一种不确定性，而医院开始减少采购量。除了胆囊手术外，医生对新型腹腔镜检查仪的热情远低于先前的预期。竞争对手强生公司在缝线领域展现出了强大的实力，并重新夺回了该业务的大部分市场份额。此外，强生对美国外科医疗公司核心的腹腔镜检查业务也发起了进攻，在短短3年内取得了45%的国内市场份额。结果就是美国外科医疗公司的收入下降。到1997年，其收入仍然维持在1992年的峰值之下。到1998年年底，美国外科医疗公司已不再作为一家独立公司而存在，它被泰科公司收购。

本文摘自《选择卓越》

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　　 《选择卓越》不同于柯林斯先前的著作，这是因为它的关注重点不仅仅在业绩表现上，还在时下领导者所面临的不稳定的环境类型上。基于超过20人的研究团队，柯林斯和汉森对那些在充满巨大力量和急剧变革——这都是领导者所无法预测或控制的——的环境中取得卓越成就的公司进行了研究。研究结果颇具争议性，亦让人感到吃惊。比如，最优秀的领导者并不比对比组公司的领导者更具冒险精神、更具远见或更具创造性；他们更恪守纪律，更注重实证验证，更为焦虑。
　　在一个混乱的、充满不确定性的世界里，创新本身并不是一张王牌，更重要的是适度创新的能力和将创造性与纪律相结合的能力。