斯登格增长模式研究（1）

　　2001~2008年，我担任宝洁公司全球营销总裁，从任职的后期我已着手筹备“斯登格增长模式研究”。回顾2006年，我和其他高管人员都处于一个表面风光无限、实则危机四伏的境地——21纪初，宝洁公司业绩严重滑坡。幸而有总裁雷富礼的卓越领导，我们及时调整、积极补救，使这艘具有169年历史的巨轮扬帆于时代大潮。2000年9月25日，《广告时代》上刊登题为“宝洁公司仍然举足轻重吗”的封面故事，以后几年中公司连续创下了一系列新纪录：宝洁公司的传统产品组合实现了大幅度持续增长，之后在2005年以534亿美元成功收购吉列公司。在与竞争对手的角逐中，我们也轻松获胜。毫无疑问，宝洁公司再度成为华尔街的宠儿。

　　但俗话说得好，得意之时须谨慎。在企业中，非同寻常的成功可能是最危险的情形之一，因为长期死守固有的成功模式让无数企业走上了不归路。没有了硝烟弥漫的竞争威胁，宝洁公司面临着一个同样致命的隐患：安于现状。

　　巩固胜利、保持长期增长是企业最大的挑战。大家都知道既要企业保持发展的连续性，又要谋求变革。然而，具体到每个个体总是希望保持现状，排斥改变，这也是人性使然。

　　面临激烈竞争或企业处于存亡关头的时刻，变革相对比较容易。例如，2010年，丰田公司因产品安全召回事件导致消费者信任度锐减，当时我受聘担任丰田公司的顾问，他们当时迫切需要一些关于如何强化公司凝聚力和提升品牌形象的建议。除了需要重获消费者信任，丰田还要考虑如何战胜福特、通用、现代和大众汽车等全球竞争对手，如何赢得“跨世纪的一代”对丰田品牌的忠诚度，因为他们是继婴儿潮一代之后的新消费群体。

　　而在一切顺利或还过得去的情况下，改变就要困难得多。如果看不到、想不到或感受不到改变的必要，人们不仅不会改变，甚至还会激烈地抵制变化。现在每位公司职员都忙忙碌碌，手头有做不完的事情，而改变还会带来新的任务，要求不同的工作方法。因此，除非对个人和公司而言都不能再回避改变，人们总是非常难以接受改变和参与变革。就像宝洁公司，如果退回2006年，同样没有人看得到企业变革的必要性。

　　然而，如果你不率先变革，领先地位会随时不保。

　　2006年，我面临的挑战是要设法让宝洁在营销方面保持进取心，并与雷富礼先生和其他高级管理团队的成员一起让整个宝洁公司充满活力。我们该如何在成功时避免安于现状、保持旺盛的斗志并加速增长呢？

本文摘自《增长力》

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　　 吉姆-斯登格所著的《增长力：如何打造世界顶级品牌》一书的灵感来自宝洁公司的一项调查，吉姆-斯登格时任宝洁全球首席营销官，调查对象就是那些增长速度领先于宝洁的企业。之后，斯登格与全球顶级市场研究咨询机构——华通明略合作设计了一项更为全面的研究体系，对企业财务绩效与其客户参与度、客户忠诚度及客户推荐度之间的关系进行了长达10年的深入分析。斯登格的研究揭示了消费者头脑中的“黑匣子”。斯登格及其团队利用神经学研究来考察客户参与度，并衡量隐藏在潜意识中的态度，以探究顶级企业和其他企业的差别到底在哪里。
　　因此，《增长力：如何打造世界顶级品牌》将有关人类行为和价值观的永恒真理融入了一个行动框架中，以指导企业发现、构建、传播、实现并评估其品牌理想及定位。通过斯登格亲身经历的精彩故事，以及对帮宝适、探索通信、杰克丹尼、美捷步等公司的“深潜式”调查，本书将与您分享21世纪商场上的成功心得。