战略“从情感层面打动人”（2）

　　代尔维格和他的同事看到了转变战略的必要性。他指出，“我们的战略应该是在已经进驻并有可能占据领先地位的市场扩大客户基础，而非继续努力推动进驻国家数目的增长。”

　　乍一看去，这种改变幅度似乎并不大。但代尔维格解释道，这意味着一次根本性的战略转变：“在此之前，宜家的形象是一家很特别的公司，进驻市场时带有鲜明的瑞典或斯堪的纳维亚文化特征，无论是在德国、英国还是其他任何国家，都只能获得特定群体的青睐。”人们认为带有斯堪的纳维亚特征的设计别具一格，与当地的大众口味有所区别。代尔维格称，为了加强宜家的市场表现，成为市场领导者，我们在企业战略层面注入了大量新元素，包括如何让更广大的客户群体接受我们的产品。”

　　代尔维格意识到，要推动宜家完成这一转变，必须制定一个比现有规划方法更为深入的战略过程，只有在公司各层面所有员工共同努力的前提下，才能达成这一目标。他解释到，“一开始，我们制定了一个被称为‘十年十大使命’的计划。你们可以称之为十年计划。这对宜家来说还是头一回。此前，我们一般制定的都是三年计划和一年计划。”但是，要实现代尔维格设想的转变，三年时间显然不够。

　　相关团队花了约一年的时间制定了这项十年计划。代尔维格称，“这一计划为我们的前进道路指明了方向，并确立了多个发展重点和目标。之后又花了一年的时间启动计划执行，确保计划下达至全公司上下。当然，仅凭一个十年计划，不可能解决所有问题；公司必须在对应的纲领和愿景之下找到解决方案。我们按三年的时间跨度制订了行动计划。各门店制订了一年计划。”

　　正如诺基亚和宜家的发展史所揭示的一样，开发或重塑公司战略认同感比简单地设计一个新战略更为复杂。这些公司的CEO们自身就高度投入在反复无常甚至高度依附直觉的过程中，密切关注当前的成功与失败，探究公司的特点及潜在的优势来源，与此同时，他们往往推动公司多个业务单元从不同的角度为开发战略及确保战略的一致贡献力量。如奥利拉所言，“期间涉及大量直接的沟通工作，而且要列举大量例子对具体传达的意思进行解释。20世纪90年代初，虽然面临重重困难，我们还是有几百个人致力于战略工作。在此之后，共有一到两千人致力于此。所以，你必须让大家团结一致，积极投入。”

　　许多CEO提到，为引导公司转变策略，他们前往各地，与各个层面的人进行沟通。但是，他们强调此举不止是为了赢得支持，更是为了给对方提供学习公司文化及哪些东西可能阻止或推动执行的机会，其结果往往是推动战略的进一步完善。在他们看来，推动多个层面的员工进行战略对话不是启动变革的一次性大规模项目，而是一个持续的过程。正如TECO能源公司CEO谢里尔-哈德森所言，“战略是一个必须持续升级的方面。”

　　这些CEO描绘的情形与关注理性、通常由咨询顾问发起的、时常构成战略制定的行为截然不同。相反，这些CEO基于对当前业务表现的深入了解及从企业成败中吸取的教训，将此描述为不断深入地发掘公司独特的人才、能力及文化可能构成哪些优势的过程。在和员工们进行面对面讨论和对话的过程中，他们形成了一致的战略认同感和远大目标，从而与组织产生高度的共鸣—同时创造金钱和意义。

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。
　　本书通过有说服力的故事，及CEO们经深思熟虑而得出的建议为领导者提供了实用的观点，帮助他们实现更高、更新的标准。本书的作者团队成员均是来自顶级商学院及咨询机构的专家，他们通过独特的视角深入当代最成功、最有思想的领导者的内心深处。这些CEO均来自拥有能“成事”且能“行善”之独特能力的全球领先企业。