创造连接手、头、心的战略认同感（3）
更重要的是，奥利拉和同事们发掘了曾经激励这些工程师加入诺基亚、致力于移动电话技术研究的强大使命感。1990年首次加入诺基亚、担任移动电话部门负责人的时候，奥利拉一度最看重盈利能力。他回忆道：“加入诺基亚的头两年，由于业务状况不佳，我不得不解雇750人。”据奥利拉称，发展的前3年，诺基亚移动电话业务从400人的小部门扩张为一家工业企业，但每年都在亏损。到1991年夏天，奥利拉及其团队开始思索业务的发展方向。他说道：“我们从没想过击败摩托罗拉。摩托罗拉看上去太遥不可及、太强大、太无所不能。所以，我们根本没想过击败摩托罗拉。我们只是想做一些有影响力的事情，能帮助我们推动业务增长的事情。”
一开始，社会价值就在讨论范围之内。奥利拉称，“从沟通方式的角度影响及改变人们的生活，这一直是我们PPT演示文件的内容之一。我们希望改变世界。”1992年春天，诺基亚公司引进了一个新的宣传口号—“科技以人为本”（connectingpeople）。奥利拉评价道：“我们真的觉得这个口号很不错，能引起共鸣。我们的口号并非一成不变地以科技为核心，对此，我们感到非常自豪。”
在新口号的指引下，诺基亚的移动电话战略进入新的发展阶段，公司开始兼顾业务和社会价值的发展。此外，诺基亚领导人确立了两个同期其他竞争对手完全不同的设想。
第一个设想是，谁将成为手机这一新生事物的终端用户，以及用户将如何使用手机。当时行业内传统的看法是，手机永远都是高端产品，是企业高管的专属。但诺基亚秉持“科技以人为本”的理念，认为手机可以成为帮助所有地区所有人更迅速、更便捷地与他人联络的一种方式。奥利拉说道，“我们试图弄明白沟通到底会为世界带来怎样的变化，手机的出现不仅有功利主义的一面，即生产力的改进，也有娱乐和与生活方式相关的一面。”诺基亚相信，如果能被定义为一种实用的产品，并演变为一种生活方式，手机最终将出现在每个人的口袋里。正如微软的远见让电脑出现在千家万户一样，诺基亚预见其产品将进入寻常百姓家，而且价格会不断下降。
这一反他人之道而行之的大胆假设引出了另一个可能更大胆的假设。那些将手机视为高管专属产品的公司理所当然地将最大的市场锁定在高管最多的市场，即美国和欧洲市常但奥利拉告诉我们，诺基亚却预计最终的赢家并不取决于美国和欧洲市场，而是取决于新兴市常
到1992年年底，尽管咨询顾问们此前在报告中提出质疑，但奥利拉及其高管团队在领导员工时并没有失去理智，他们引导员工朝着未来的潜能努力工作—正如韦恩-葛瑞兹基所说：“滑向冰球滑向的地方。”他们为公司创造了越来越强大的战略认同感，将组织的核心工程学力量（手）连接起来，进而将情感层面上积极投入的人们（心）连接起来，并将一套独特的见解转化为市场动力及未来成功的源泉（头）。事实证明，这种战略认同感是激励及持续吸引来自芬兰乃至全球其他地区青年才俊的基础。
《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。
本书通过有说服力的故事，及CEO们经深思熟虑而得出的建议为领导者提供了实用的观点，帮助他们实现更高、更新的标准。本书的作者团队成员均是来自顶级商学院及咨询机构的专家，他们通过独特的视角深入当代最成功、最有思想的领导者的内心深处。这些CEO均来自拥有能“成事”且能“行善”之独特能力的全球领先企业。
一开始，社会价值就在讨论范围之内。奥利拉称，“从沟通方式的角度影响及改变人们的生活，这一直是我们PPT演示文件的内容之一。我们希望改变世界。”1992年春天，诺基亚公司引进了一个新的宣传口号—“科技以人为本”（connectingpeople）。奥利拉评价道：“我们真的觉得这个口号很不错，能引起共鸣。我们的口号并非一成不变地以科技为核心，对此，我们感到非常自豪。”
在新口号的指引下，诺基亚的移动电话战略进入新的发展阶段，公司开始兼顾业务和社会价值的发展。此外，诺基亚领导人确立了两个同期其他竞争对手完全不同的设想。
第一个设想是，谁将成为手机这一新生事物的终端用户，以及用户将如何使用手机。当时行业内传统的看法是，手机永远都是高端产品，是企业高管的专属。但诺基亚秉持“科技以人为本”的理念，认为手机可以成为帮助所有地区所有人更迅速、更便捷地与他人联络的一种方式。奥利拉说道，“我们试图弄明白沟通到底会为世界带来怎样的变化，手机的出现不仅有功利主义的一面，即生产力的改进，也有娱乐和与生活方式相关的一面。”诺基亚相信，如果能被定义为一种实用的产品，并演变为一种生活方式，手机最终将出现在每个人的口袋里。正如微软的远见让电脑出现在千家万户一样，诺基亚预见其产品将进入寻常百姓家，而且价格会不断下降。
这一反他人之道而行之的大胆假设引出了另一个可能更大胆的假设。那些将手机视为高管专属产品的公司理所当然地将最大的市场锁定在高管最多的市场，即美国和欧洲市常但奥利拉告诉我们，诺基亚却预计最终的赢家并不取决于美国和欧洲市场，而是取决于新兴市常
到1992年年底，尽管咨询顾问们此前在报告中提出质疑，但奥利拉及其高管团队在领导员工时并没有失去理智，他们引导员工朝着未来的潜能努力工作—正如韦恩-葛瑞兹基所说：“滑向冰球滑向的地方。”他们为公司创造了越来越强大的战略认同感，将组织的核心工程学力量（手）连接起来，进而将情感层面上积极投入的人们（心）连接起来，并将一套独特的见解转化为市场动力及未来成功的源泉（头）。事实证明，这种战略认同感是激励及持续吸引来自芬兰乃至全球其他地区青年才俊的基础。
本文摘自《更高追求》
《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。本书通过有说服力的故事，及CEO们经深思熟虑而得出的建议为领导者提供了实用的观点，帮助他们实现更高、更新的标准。本书的作者团队成员均是来自顶级商学院及咨询机构的专家，他们通过独特的视角深入当代最成功、最有思想的领导者的内心深处。这些CEO均来自拥有能“成事”且能“行善”之独特能力的全球领先企业。