创造连接手、头、心的战略认同感（1）

　　20世纪80年代初之前，如果有人让你说出诺基亚公司的核心业务，你的结论很可能是纸制产品甚至是胶靴。诺基亚是3家知名的芬兰公司于1967年合并后成立的一家联合企业，这3家公司分别是始创于1865年诺基亚Ab、始创于1898年的芬兰橡胶厂以及始创于1912年的芬兰电缆厂。合并后的诺基亚最终拥有5大块业务—橡胶、造纸和林业、线缆、发电及电子。诺基亚在芬兰古语中是黑貂的意思，黑貂主要定居在芬兰nokianvirta河的周边地区，而诺基亚Ab早期的一家工厂就位于这条河附近。

　　20世纪70年代末至80年代初，诺基亚公司蓬勃发展。时任CEO的卡瑞-凯雷莫决定推动公司剥离胶靴和造纸业务，转向当时蒸蒸日上的电子和高科技行业。他将公司剥离Kontio高帮胶靴（畅销品）等传统业务所筹款项用于一系列的收购和投资活动，并启动了彩色电视生产和数据系统领域规模最大的收购和投资项目。1982年，诺基亚公司大部分销售收入来自胶靴及卫生纸等产品；但到1988年，电子产品的销售额占比达到60%，诺基亚公司也成为欧洲第三大彩色电视生产商，约占市场份额14%。

　　诺基亚公司的战略充满勇气，也带来了很高的风险。在被诺基亚收购之前，很多业务都在困境中挣扎，但诺基亚却赌定公司能够化腐朽为神奇。1988年12月，凯雷莫自杀身亡。1989年3月，诺基亚公司宣布其利润较上年大幅下滑，最重要的原因是电子产品部门表现差劲。

　　商业环境的恶化令诺基亚面临的局势雪上加霜。芬兰每年出口的商品有20%销往苏联，苏联解体后，芬兰经济陷入困境。再加上欧洲主要市场对电视和音像产品的需求走软，诺基亚和芬兰经济都遭受了致命一击。

　　新任CEO西莫-佛里拉图被迫启动大规模公司重组。随后，诺基亚公司将旗下鞋类业务出售给一家管理机构，并于1990年11月出售卫生纸业务。1991年年初，由于公司内部极度混乱、前景不明，诺基亚董事会向一家外部咨询机构寻求帮助。某全球领先管理咨询机构的欧洲技术咨询部门对诺基亚公司的战略选择进行了调查。咨询顾问们花了数月时间对诺基亚公司的运营状况及潜在机遇进行研究，并于1991年秋季向公司董事会递交了最终的报告。

　　咨询顾问们提出的核心问题是诺基亚手机业务未来的发展潜能问题。在凯雷莫的推动下，1979年诺基亚公司和电视生产商Salora设立了一家合资公司，开发无线电话。1981年，全球首个移动电话网络北欧移动电话（NMT）建立。1982年，诺基亚为该系统引进了汽车电话，并于1986年向市场推出首部手提电话。与此同时，欧洲邮电管理局会议（CEPT）成立了一个小组，负责开发移动电话国际标准（GSM），即今天的GSM标准。上述发展赋予了诺基亚先发优势，推动诺基亚率先进驻了尚处在萌芽阶段、前景无限广大的手机行业。1988年，诺基亚公司以2500万芬兰马克收购了英国公司沙耶通讯25%的股权，完成了无线电话业务的扩张。1991年2月，虽然财务和现金形势严峻，但诺基亚还是收购了英国公司Technophone，一举成为继摩托罗拉之后的全球第二大手机生产商。

　　咨询顾问们的报告对诺基亚公司的前景并不乐观。报告称，诺基亚实际上处于“毫无希望”的困境，并指出手机业务是尤其值得怀疑的一个选择。这些顾问们认为，诺基亚公司并不具备在手机业务领域持续保持竞争优势的基础，实际上应该立即退出该业务。顾问们之所以得出这一结论，其实也不难理解：财务困难、又处于外围市场的诺基亚公司在资源广度和深度上看，似乎的确无法和大型通讯或电子企业分庭抗礼。

　　奥利拉带着他标志性的笑容回忆道：“这些顾问们进门时带着一副自作聪明的表情。”但奥利拉根本不吃这一套，他说：“我对一些董事说，如果你们相信这些人，那就一边待着去。他们根本就是错的。”

　　但是，诺基亚董事会还是选择借鉴顾问们的建议，并提出以较具竞争力的出价将旗下移动电话业务卖给瑞典电信企业爱立信。但经过两个月的评估和考虑后，爱立信最终放弃了此次收购项目。奥利拉回忆道，“当时他们表示，‘我们不想触及这一领域’。”

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。
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