制定强强组织模式（2）

　　就在提升国家CEO角色的同时，戴维斯和冼博德还致力于加强渣打银行跨区域业务链的整合。要达成这一目的，公司员工必须着眼外部市场、挖掘机会，执行更多的跨境业务。为表示鼓励，渣打银行批发业务部门设定了一个全新的、非同寻常的激励机制。其总部所在地的客户录得任何业务，都纳入当地批发业务领导人的业绩，即便业务本身发生在其他地理区域。

　　冼博德解释道，“所以，韩国渣打银行CEO主要关注韩国业务的总体盈利状况，而批发银行负责人则将负责管理与三星等客户的全球业务关系。我们不希望他因为客户交易是在国内还是国外发生而有所顾虑。”也就是说，渣打银行的业务经理视野可能更加开阔，从而向客户们展示该行最大的竞争优势。冼博德说，“本地大型银行可以处理国内业务，但他们无法处理国际业务，而渣打银行恰恰在这一方面做得非常好。”

　　这样一来，渣打银行的管理团队就可以专注于贸易投资通道，并关注这一领域的重要参与者。冼博德表示，“我们对中非关系的了解比任何人都深入，因为我们参与了许多大规模的中非交易。”很少有银行有能力同时为这种复杂投资关系的双方提供服务。他说，“为专心做好这一业务，为了研究让团队团结一致提供优质服务的方法，我们投入了大量的时间和精力。”掌握在全球投资链的环节中融入地方性知识的能力是渣打银行差异化的一个重要方面。

　　尽管全球和区域强强模式在战略层面看起来令人满意，但俗话说得好，说起来容易做起来难。冼博德强调国家和全球业务链的摩擦甚至冲突能够带来利益，但有时这种冲突也可能引发问题，其中一个问题就是资产负债表。冼博德告诉我们，“这个时候两项业务必须走到一起，国家观念显得至关重要。即便在一个国家拥有两块业务，资产负债表也只能有一张。”国家业务的审查结果表明，调整资产负债表时存在严重的低效现象，而且从事国内管理这一流程的专业人员也较为匮乏。受此影响，渣打银行组建立了一支新的资产负债表评估团队。该团队造访公司各个业务国家—尤其是小国，然后手把手地告诉相关人员应该如何处理资产负债表。

　　尽管企业大局视角有助于减少部分冲突，但资产负债表评估团队还是必须处理一些敏感问题，应对各地处理分歧的不同方法。冼博德称，“被美国公司视作热烈讨论的行为在当地可能是无法接受的。你可以进行类似的客观讨论，但这从文化层面来看这较为敏感。你不能让同事丢脸。”

　　建立并维持快速畅通的沟通机制的确对渣打银行管理在执行全球和区域强强模式过程中出现的复杂现象和紧张状况起到了帮助。冼博德称，“小公司的感觉是有益的，因为这种感觉能推动员工们拿起电话直接沟通，制定速战速决的方法。”

　　渣打银行高管们带头实践了无障碍沟通的文化。尽管大多数银行等级森严、行政管理系统复杂是众人皆知的事实，冼博德告诉我们，“戴维斯推进了无障碍沟通的企业文化。我能收到全公司任何员工发送的任何主题的邮件。我可以和相差四至五级的员工进行独立的邮件交流，而且对方绝不会感到惊讶。这种情况此前从未发生过。”

　　同样，渣打银行领导者们还在不回避有效的管理冲突方面树立了榜样。例如，冼博德称，“集团管理委员会会议上会出现实实在在的讨论，大家存在广泛的分歧和辩论。我们相互尊重。一旦做出决定，就要坚决执行。高层要求组织内按特定的方式工作，但自己却反其道而行之的现象是绝不容许的。”

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。
　　本书通过有说服力的故事，及CEO们经深思熟虑而得出的建议为领导者提供了实用的观点，帮助他们实现更高、更新的标准。本书的作者团队成员均是来自顶级商学院及咨询机构的专家，他们通过独特的视角深入当代最成功、最有思想的领导者的内心深处。这些CEO均来自拥有能“成事”且能“行善”之独特能力的全球领先企业。