增加筹码（2）

　　特别值得一提的是，戴维斯和冼博德开始进一步地脱离他们最初两年奉行的集中决策方式。冼博德说：“我们承认我们此前把所有事情都集中起来，事无巨细都要过问。但现在我们试图重新做些调整。”

　　冼博德认为聘用及培养人才是达成上述目标、进一步强化强强模式两大方面的基矗在这一过程中，他不得不纠正过去在麦肯锡长期奉行的一些理念。冼博德称，“作为一名咨询顾问，你必须致力于寻找正确答案，并找到正确的行动方式。但我后来逐渐意识到，如果没有人，方法再好也毫无用处。”如今，冼博德看待企业问题的角度有了很大的不同。他说：“解决企业问题时，10%的问题在于找出该做些什么，25%的问题是确定如何去做，余下的65%取决于由谁来做。”

　　冼博德告诉我们，他最关心的是领导能力的构建。因此，他在吸引、培养及管理人才方面下了很大的工夫，如重新推出渣打银行的国际MBA项目。实际上，冼博德在与戴维斯合作时就已经注意到这一点。例如，他们提出了一个特殊的倡议，目的就是为了吸引可能不会出现在传统招聘渠道的人才和专业人士。他们推出了伊斯坦布尔项目（这个项目实际上和土耳其或者伊斯坦布尔毫无关系），目的是引进有胆识、有才华但此前并不从事银行业务的年轻才俊。

　　“我们向这些候选人提出了一个特别的提议。戴维斯和我会面试他们，然后告诉他们，‘我们开给你的工资可能比你以前的工资或者说本可以拿到的工资更少，而且我们也不确定你的工作内容会是什么。但是加入我们吧，因为你会爱上这里的。’令人惊讶的是，这种方法似乎非常有效。”冼博德笑着说，“我们录用的人数本身并不算多。但考虑到这些人都是雄心勃勃、天资聪颖、志趣非凡的人才，这批人为公司注入了巨大的能力。”

　　当然，与录用人才同样重要的是发展和培养人才。冼博德称，“人才发展往往是指释放人才。要找出如何把他们放在不同的位置，或者帮助他们确立自己已经获得但却并不懂得如何去利用的优势。”

　　人才内部流动能加强合作。冼博德告诉我们，“渣打银行保持内部人员在各个层面的流动，因为作为一家跨国公司，全能发展非常关键。突破性的人员流动带来了大量风险。我们曾任命此前负责信用卡业务的一名员工担任法务部门领导人。他不是律师，也不是制度方面的专家，但他熟悉业务。我们还任命了此前负责组织培训的高管担任中国市场CEO。她绝对不是专业的银行家。让员工进入组织中不同职能部门工作的程度越深，他们就会变得越全面”。

　　人员内部流动及相应的关系网络反过来让知识分享和合作变成了公司文化的一个部分。冼博德称，“我们希望专业人士能为公司以及自己负责的领域做出贡献。我们制定‘全球产品’，并进行跨界推广。此外，我们对采纳他人意见或者宣传自己思想的行为予以行激励。”

本文摘自《更高追求》

---

　　 《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。
　　本书通过有说服力的故事，及CEO们经深思熟虑而得出的建议为领导者提供了实用的观点，帮助他们实现更高、更新的标准。本书的作者团队成员均是来自顶级商学院及咨询机构的专家，他们通过独特的视角深入当代最成功、最有思想的领导者的内心深处。这些CEO均来自拥有能“成事”且能“行善”之独特能力的全球领先企业。