“香蕉皮”银行

　　到2010年，冼博德领导的渣打银行已经成为一家非常成功的跨国银行。自2001年年底戴维斯出任该行CEO至2010年，在不到10年的时间内，渣打银行的资产和利润已经翻了4番。渣打银行专注于极具吸引力、高速增长的亚洲、非洲和中东市场。该行已经成为金融界部分顶级人才最热衷的雇主，并成功帮助全世界逾250万完全失明或部分失明的人重见光明（后文将进行更详细的介绍）。更值得一提的是，与所有同行相比，渣打银行成功地度过了2008~2009年的金融危机，没有接受任何政府或央行的紧急救助。毫无疑问，这与戴维斯和冼博德过去6年来始终追随的独特的、更高追求的领导方法密切相关。

　　但是，2002年冼博德刚刚加入渣打银行的时候，没有人料到这家银行会拥有如此巨大的潜力。在此之前，渣打银行一直表现平平，艰难地与全球最大的金融机构竞争，多年来一直面临被收购的危机，财务表现时好时坏，甚至连内部员工都认为这家公司资质平平。冼博德告诉我们，“此前我们绝对只是一家实力平平的银行，内部员工都是这么认为的。”许多外部人士也认同这种观点。多年来，渣打银行多次陷入窘境，甚至在破产边缘挣扎。媒体有时将渣打银行称为“香蕉皮”银行，因为该行总像是脚踩香蕉皮，马上要滑倒。渣打银行1986年历尽千辛万苦才得以避免被莱斯银行收购，20世纪80年代末蒙受巨额亏损，1991年因印度股票经纪丑闻遭受重创，1998年又差点被巴克莱银行收购。

　　1998年，在新任CEO拉娜-塔瓦尔的领导下，渣打银行开始奉行通过收购寻求增长的战略。这一战略是正确的，因为收购正是渣打银行历史上一路披荆斩棘的战略方法。渣打银行的前身特许银行（CharteredBank）创立于1853年，随后开始了在南亚、东亚、非洲及中东地区的漫长收购历程。直至1969年特许银行与南非标准银行合并后，渣打银行才正式成立。南非标准银行是特许银行在收购西非银行后逐步发展起来的一家银行，西非银行在尼日利亚、加纳、塞拉利昂和冈比亚均设有分行。

　　1998～2000年，塔瓦尔与时任董事长的帕特里克-吉勒姆合作，加快了渣打银行的并购步伐。该行先后收购了瑞士银行非瑞士地区的贸易金融业务、泰国零售银行那空通银行（Nakornthon）、黎巴嫩都市银行（MetropoleBank），并在2000年以13亿美元的价格收购了澳新银行位于印度的子公司ANZ建利银行。到2002年，渣打银行已经成为印度规模最大的外资银行（这主要受益于对ANZ建利银行的收购），在中国排名前三的金融机构，在韩国和印尼设有数百家网点，并在包括马尔维纳斯群岛、博茨瓦纳、尼泊尔在内的多个市场都表现上佳。

　　收购项目让渣打银行重振雄风，帮助该行积累资产、扩大影响力。冼博德加入渣打银行之前的5年时间里，该行的总资产从1997年的770亿美元增至2001年的1070亿美元。同期，客户账号数量也大幅增长，从略高于4500万增至近6800万。但是，多方面的增长也引发了关于公司发展方向的讨论和争议。冼博德告诉我们，“整个公司有一种飘忽不定的感觉。和集团的员工们聊一聊，你会发现大家对公司首要任务的看法各不相同。公司高层政治斗争激烈，很多人都心怀不满。”

　　渣打银行的利润状况令人失望。在1997～2001年的五年时间里，公司营业利润时好时坏，每股收益也起起落落，并且在2002年呈现下滑趋势。冼博德称，渣打银行当时被称为空头支票银行，总是承诺未来会趋于乐观，但结果却总是食言。

　　但就在渣打银行业绩屡屡不及目标的时候，花旗银行和汇丰银行却在全球范围内建立了规模庞大且运转良好的银行系统—这无疑令渣打银行面临的局势雪上加霜。2001年，汇丰银行净收入为260亿美元，渣打银行仅为45亿美元；汇丰银行总资产达7000亿美元，渣打银行仅为1070亿美元；汇丰银行营业利润超过111亿美元，但渣打银行仅略多于10亿美元。花旗银行的规模和业绩也远远超出渣打银行。1998年，花旗公司和旅行者集团合并，成立花旗集团。花旗集团2002年录得净收入近840亿美元，雇员人数达259000人，较渣打银行的29000员工人数高出近9倍。到2002年，渣打银行业务进驻的国家仅为51个，与汇丰银行的80个国家和花旗银行的100多个国家相差甚远。事实似乎越来越清晰：渣打、汇丰两大国际银行业巨头最终将会完成莱斯银行和巴克莱银行此前未能达成的目标：吞并小银行、统一运作模式、把渣打银行全球各支行的招牌摘掉。

　　2001年，渣打银行董事会解雇了塔瓦尔，换之为默文-戴维斯。随后，戴维斯向多年为渣打提供咨询服务的冼博德求助，邀请冼博德担任该行财务负责人。冼博德不久前刚被提拔为管理咨询机构麦肯锡公司的董事。他告诉我们，“在这种情况下，几乎没有人会选择离开。”为什么要离开呢？麦肯锡公司董事的职业前景相对清晰，意味着与全球领军企业的密切联?和影响力，随之而来的是崇高的荣誉、可观的收入和企业领导地位。但冼博德表示，“我在想，与其继续在麦肯锡发展，还不如尝试一个全新的挑战。”

　　与其他更高追求的CEO们一样，冼博德能够看到渣打银行的巨大潜力，并发自内心地相信该行可以将潜力转化为现实。他说，“我有一种感觉，渣打银行的前途无可限量，但此前一直没能很好地发挥其潜能。同时，我认为渣打的领导团队—包括戴维斯以及其他董事实际上完全有能力让渣打释放潜能。这对我而言可能是个千载难逢的机会。”

　　说到底，冼博德看到了实现自己更高一筹之志向的机会。正如他所说，“从根本上来说，我背后真正的动力是让公司在业绩表现、工作氛围和追求卓越等方面取得同步的收获。”

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。
　　本书通过有说服力的故事，及CEO们经深思熟虑而得出的建议为领导者提供了实用的观点，帮助他们实现更高、更新的标准。本书的作者团队成员均是来自顶级商学院及咨询机构的专家，他们通过独特的视角深入当代最成功、最有思想的领导者的内心深处。这些CEO均来自拥有能“成事”且能“行善”之独特能力的全球领先企业。