复制就是规模的扩充？

　　很多时候我们听说复制，都会有这样的联想：复制如同细胞不断裂变，代表着数量的增加。然而，连锁复制不是简单的规模扩充，因为它复制的不单是经营的外观模式，更是一种盈利能力。

　　国美自收购了永乐、大中后，门店数量不断增加，到2008年，全国市场的门店网络数量达到1300家，覆盖了200多个城市。苏宁在2008年一年，开店近200家。2010年年底，据统计，苏宁在中国内地、香港、日本市场等共拥有连锁门店1362家，销售规模达1562亿元。在家电连锁领域，国美和苏宁是两大本土连锁企业稳定扩张与发展的代表，尽管双方不停地博弈，但都获得了成功发展。以国美、苏宁为首的家电连锁卖场几乎占据了一、二级市场，其中占有一级市场超过80%。而全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买集团，尽管拥有雄厚的背景，也肯定具备快速扩张的能力，却在2011年2月宣布关闭在中国内地的9家百思买门店，暂时退出中国。

　　国美、苏宁崛起了，而世界零售巨头尽管拥有强大的资金和背景，要说复制数量也易如反掌，在中国却触礁了。可见，复制不是简单的规模扩张，而需要获得持续有机的发展力量。

　　国美和苏宁是中国连锁企业里面发展得相对成功的典型代表。然而，中国本土连锁业也留给了我们一长串的“死亡名单”，从火遍全国的郑州“野太阳”亚细亚陨落，到三九药店连锁拍卖、普尔斯马特倒掉、盛兴垮台、Mall之梦破灭、七斗星被收购、金至尊珠宝清盘、ITAT破产……以及其他更多。连锁零售业的游戏规则为规模复制，致使过去20多年中国出现了如此多的流星企业，短短数年如昙花一现，然后偃旗息鼓，黯然退出。

　　再举一个例子。中国掀起珠宝首饰加盟狂潮，珠宝首饰行业以非常迅猛的姿态发展珠宝继住房、汽车之后成为中国老百姓的第三大消费热门，珠宝连锁加盟的渠道之争一发不可收拾。来自香港的珠宝品牌周大福经过自身84年的发展，成为中国最大的珠宝零售商，其2010年销售额达45亿美元，是美国著名珠宝品牌Tiffany的两倍。而与周生生、六福等香港珠宝商不同，为保证产品服务品质，周大福曾经一直将加盟店比例控制在20%以内，而2010年，周大福将这一比例上调到了35%。从这个比例，我们可以看到周大福战略政策的变化，它加快了扩张速度。周大福尽管调整策略扩大规模，但是鉴于其一直比较稳健的发展经营模式，在国外知名珠宝品牌进驻中国之时，继续保持了中国最大的珠宝零售商的地位。

　　而与此同时，珠宝行业其他的连锁企业发展却并不那么稳定。过去以商标商品形式的连锁经营在面对品牌竞争时，由于难以成功复制总部的全方位管理技能，增强终端营销力量，很有可能就被挤出优质渠道。而相对来说，商业模式的连锁经营就是更为理想的加盟方式了。商业模式的连锁、复制的不再是简单的商标品牌，而是连锁总部的连锁经营商业模式与管理方法，在扩大规模的同时也增强了自身的竞争力。这种复制，才具备更实际的竞争力。

　　在珠宝行业，仍然存在着更多一些不规范的加盟。这些企业一般创造一个品牌，然后进行一下“珠宝身份”的包装，有一些可能有自己的直营店，有相对完善的进货渠道和加盟体系，然后再大力圈地，发展加盟。而有一些企业甚至连自己的直营店都没有。这种粗暴式的连锁复制缺乏标准化的要求，势必会带来很多不良后果：有些珠宝企业直营店经营亏损，甚至有些珠宝企业冒出了拿本地生产的一些珠宝，转手换一个洋品牌，然后冒充舶来品欺骗消费者的行为……曾经著名的珠宝连锁企业石头记，就出现以几十块钱的合成水晶冒充自然水晶，然后高价卖给消费者的丑闻。

　　连锁复制绝对不是规模的单纯扩充，不只是靠增加连锁网点数量来获得进一步的发展，更需要复制经营模式与优势竞争力，形成复制的标准化，从而达到优势扩张的目的。

本文摘自《世界是连锁的》

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　　 生物链条是连锁的，细胞分裂复制了生命延续；文化是连锁的，信息共享复制了文化传递；学校、军队、机构、宗教……是连锁的，单个组织复制了社会系统；商业是连锁的，模式化生产复制了滚动利益。企业，尤其是连锁的。
　　连锁不是过去你想的那样。连锁，是一种仿生学，它是21世纪企业经营管理本质。我们将打破过去狭义的连锁定义，重新定义“连锁”概念，揭露连锁的真正本质，帮助企业树立更为高远的格局和眼光，打造新的连锁观。企业组织的复制，成就了跨国企业和大集团公司；企业文化的复制，形成了企业的精神。21世纪做企业就是做连锁，做连锁就是做天下。