约翰内斯堡：我走向全球的起点（5）
当时我遇到一个大变故，那就是在我动身去哈佛之前，我的父亲在北爱尔兰去世了。父亲从赞比亚回了国，还在母亲去世之后娶了帕迪-格林的遗孀。帕迪是父亲的同事，1954年在我们刚到赞比亚的时候很照顾我们，他年轻的时候死于心脏病，之后是父亲帮着养大了他的两个儿子。他这两个儿子就像是我的亲弟弟，根本没有“收养”的感觉。我们现在的关系也很密切。我还把侄女玛丽过继了过来，在她的眼里我是她的好父亲。
1976年的秋天我是在哈佛的商学院度过的，这是我第二次到美国。头一次是同年的早些时候乘火车去亚特兰大。当时我只是觉得美国幅员辽阔、地貌多样，但这一次，哈佛让我明显感受到了一个陌生的世界。我选择到金融财会速成班学习，因为我以前没接受过这方面的专业训练。虽然在赞比亚的时候也读过这方面的书，但那毕竟是自学。
在哈佛大学的班级里我年龄最小，同学们的资历和阅历让我自叹不如。他们大都是已经进入最高管理层的专家级人物，类似密苏里太平洋铁路公司的首席工程师这样的人物。
对我来说，这次工商管理培训是我人生的转折点，我确信在那时没人看得出我会是可口可乐将来的兼首席执行官。可是，在这个知识最渊博的群体里我却把自己排在了首位，因为我明白在这里收获最大的人一定是我。
我知道，毕业以后会有更多的挑战，其中有一项是早就为我设计好了的，那就是我会被提拔到营销总管的位子上。所以，当时任可口可乐南非地区总经理的弗雷德-梅耶尔后来和我通电话，告诉我要我出任约翰内斯堡可口可乐装瓶公司的总经理时，我颇感诧异。但是我仍立刻接受了任命，因为这是我梦寐以求的职务，尤其是在当时。可口可乐从南非啤酒公司手里买下史威士公司的产业，其中还包括南非啤酒公司的一些品牌的冠名权，我来哈佛之前还参与过这件事情的一些工作。所以，我的工作将包括把这些新产业融入到可口可乐公司的运营中来。这个挑战将意味着公司的变革，因为上一年可口可乐在约翰内斯堡的市场份额有些缩水。我马上打电话把事情告诉了帕梅拉，她当时要来波士顿和我一起过感恩节。这可要好好庆祝一下。我又要以装瓶厂商的身份回到产业的特许经营圈子里了，这样的工作让我兴奋不已。
我把办公室安排在了约翰内斯堡市中心附近一片工业区内的厂子里，办公的时候能听到装瓶生产线工作的声音。当时的我三十三岁，主管着两家工厂，手下有一千七百多名员工。虽说公司的总部离我只有几英里远，但我相当于经营着“自己”的独立产业。不过，当关上办公室的门剩下我一个人的时候，我会意识到自己是这里的头儿，尤其是一想到以前的很多同事都要向我汇报工作，而且他们的年龄都比我大，常常会有一种孤独感在心头弥漫。
可口可乐公司把罐装的原浆运来，我们再配上苏打水勾兑成饮料，然后装瓶。原浆的配方属于绝密，在世界各地分几个点制成。颇具讽刺意味的是，我还曾为百事可乐装瓶，这是因为南非啤酒公司终止了与百事可乐联营的经销权。百事可乐公司为此还以反垄断法的理由在美国进行了起诉。为了能让自己的产品能够继续进入约翰内斯堡，他们不得已和我们做了这笔交易，就这样我接手了为百事可乐品牌装瓶的活儿。
作为企业经营者，我曾面临过许多挑战，其中有两件事极为棘手。第一件是和史威士公司的磨合。尽管从技术角度讲这属于两家公司合并，但可口可乐在合并后的公司里拥有百分之八十二的股权。为了避免职务重复，公司进行了机构精简，结果第一轮调整下来，原可口可乐的经理们几乎把持了所有关键部门。到第二轮调整的时候，我想尽量保留一些史威士公司的部门经理，在一些位置上我特意选了一些地位稍低的史威士公司经理出任主管，想以此纠正我认为自身存在的偏袒可口可乐员工的做法。结果，我犯了个大错误。这些人中只有一个在岗位上待的时间超过了一年，因为史威士公司原来的文化氛围与我们不同，而我们还在按可口可乐的方式行事，没考虑建立一种让双方都能适应的企业文化（这一点我还是到后来才搞懂的）。
可口可乐，世界上最著名的品牌，创始于1886年，经过一百多年的发展，如今的可口可乐已经是一个商业帝国，它生产的饮料销往全球200多个国家，并占据了软饮料48%的市场份额。
内维尔-伊斯德尔，见证并亲自参与了可口可乐近半个世纪的曲折发展，尤其非凡无比的是他作为杰克-韦尔奇的取代者，经历了可口可乐成为美国梦象征的胜利历程，这个历程作为美国复兴的文化象征已经为全球公认。在本书中他首次披露?可口可乐的经营秘密：可口可乐如何在全球市场进行营销，如何管理这样庞大的公司，如何突破贸易壁垒进入新兴市场，以及他如何在强悍董事会的压力下将自己的理念植入公司的品牌形象。所有的成功都不是理所当然，可口可乐的秘密胜过任何商学院。
1976年的秋天我是在哈佛的商学院度过的，这是我第二次到美国。头一次是同年的早些时候乘火车去亚特兰大。当时我只是觉得美国幅员辽阔、地貌多样，但这一次，哈佛让我明显感受到了一个陌生的世界。我选择到金融财会速成班学习，因为我以前没接受过这方面的专业训练。虽然在赞比亚的时候也读过这方面的书，但那毕竟是自学。
在哈佛大学的班级里我年龄最小，同学们的资历和阅历让我自叹不如。他们大都是已经进入最高管理层的专家级人物，类似密苏里太平洋铁路公司的首席工程师这样的人物。
对我来说，这次工商管理培训是我人生的转折点，我确信在那时没人看得出我会是可口可乐将来的兼首席执行官。可是，在这个知识最渊博的群体里我却把自己排在了首位，因为我明白在这里收获最大的人一定是我。
我知道，毕业以后会有更多的挑战，其中有一项是早就为我设计好了的，那就是我会被提拔到营销总管的位子上。所以，当时任可口可乐南非地区总经理的弗雷德-梅耶尔后来和我通电话，告诉我要我出任约翰内斯堡可口可乐装瓶公司的总经理时，我颇感诧异。但是我仍立刻接受了任命，因为这是我梦寐以求的职务，尤其是在当时。可口可乐从南非啤酒公司手里买下史威士公司的产业，其中还包括南非啤酒公司的一些品牌的冠名权，我来哈佛之前还参与过这件事情的一些工作。所以，我的工作将包括把这些新产业融入到可口可乐公司的运营中来。这个挑战将意味着公司的变革，因为上一年可口可乐在约翰内斯堡的市场份额有些缩水。我马上打电话把事情告诉了帕梅拉，她当时要来波士顿和我一起过感恩节。这可要好好庆祝一下。我又要以装瓶厂商的身份回到产业的特许经营圈子里了，这样的工作让我兴奋不已。
我把办公室安排在了约翰内斯堡市中心附近一片工业区内的厂子里，办公的时候能听到装瓶生产线工作的声音。当时的我三十三岁，主管着两家工厂，手下有一千七百多名员工。虽说公司的总部离我只有几英里远，但我相当于经营着“自己”的独立产业。不过，当关上办公室的门剩下我一个人的时候，我会意识到自己是这里的头儿，尤其是一想到以前的很多同事都要向我汇报工作，而且他们的年龄都比我大，常常会有一种孤独感在心头弥漫。
可口可乐公司把罐装的原浆运来，我们再配上苏打水勾兑成饮料，然后装瓶。原浆的配方属于绝密，在世界各地分几个点制成。颇具讽刺意味的是，我还曾为百事可乐装瓶，这是因为南非啤酒公司终止了与百事可乐联营的经销权。百事可乐公司为此还以反垄断法的理由在美国进行了起诉。为了能让自己的产品能够继续进入约翰内斯堡，他们不得已和我们做了这笔交易，就这样我接手了为百事可乐品牌装瓶的活儿。
作为企业经营者，我曾面临过许多挑战，其中有两件事极为棘手。第一件是和史威士公司的磨合。尽管从技术角度讲这属于两家公司合并，但可口可乐在合并后的公司里拥有百分之八十二的股权。为了避免职务重复，公司进行了机构精简，结果第一轮调整下来，原可口可乐的经理们几乎把持了所有关键部门。到第二轮调整的时候，我想尽量保留一些史威士公司的部门经理，在一些位置上我特意选了一些地位稍低的史威士公司经理出任主管，想以此纠正我认为自身存在的偏袒可口可乐员工的做法。结果，我犯了个大错误。这些人中只有一个在岗位上待的时间超过了一年，因为史威士公司原来的文化氛围与我们不同，而我们还在按可口可乐的方式行事，没考虑建立一种让双方都能适应的企业文化（这一点我还是到后来才搞懂的）。
本文摘自《可口可乐的征服》
可口可乐，世界上最著名的品牌，创始于1886年，经过一百多年的发展，如今的可口可乐已经是一个商业帝国，它生产的饮料销往全球200多个国家，并占据了软饮料48%的市场份额。内维尔-伊斯德尔，见证并亲自参与了可口可乐近半个世纪的曲折发展，尤其非凡无比的是他作为杰克-韦尔奇的取代者，经历了可口可乐成为美国梦象征的胜利历程，这个历程作为美国复兴的文化象征已经为全球公认。在本书中他首次披露?可口可乐的经营秘密：可口可乐如何在全球市场进行营销，如何管理这样庞大的公司，如何突破贸易壁垒进入新兴市场，以及他如何在强悍董事会的压力下将自己的理念植入公司的品牌形象。所有的成功都不是理所当然，可口可乐的秘密胜过任何商学院。