社会化媒体VS创新社区

　　你大概听到过类似这样的话：“我们需要在微博上有更多的粉丝”，或者“我们的CEO想在微博上有更多的粉丝”。作为一个市场人，我们应该怎么做呢?

　　我们面临的挑战不仅仅是要教育自己，还要教育周围的人。事实是：企业社会化媒体上的成功不能仅仅用粉丝的多寡来衡量。

　　相反，你应当跟踪有多少粉丝最终购买了你们的产品或服务。正如管理大师彼得-德鲁克所说：“一个生意只有一个有效的目的，那就是创造顾客……顾客是一个生意产生并存在的基础。”社会化媒体是一个渠道，不是一项战略。

　　微博和其他的平台不能仅仅因为它们存在而被使用。相反，应当根据业务的具体情况来判断是否使用它们。

　　高管可能了解社会化媒体如此强大的原因——能够放大口碑效应，但谈到如何驾驭社会化媒体的影响力，他们就显得有些丈二和尚摸不着头脑了。尽管企业纷纷积极开设官方的微博和博客，但真正了解社会化媒体究竟是如何与消费者互动，并借此拓展产品和品牌认知度、提升销售和盈利、激发顾客忠诚度的企业却是少之又少。

　　为什么对许多高管（尤其是非营销部门的高管）而言，社会化媒体仍是一团迷雾，这里面有两个相互关联的原因。首先，源自社会化媒体的朦胧本性。尽管谁都知道消费者越来越喜欢在线讨论产品和品牌，寻求相关建议，并互相提供建议，但企业究竟可以在何处及如何影响这些对话却不清楚。毕竟这些对话横跨各式各样、不断增加的平台，出现在多元且分散的群体之间，可能是以极快的速度发生，也可能花费好几个月酝酿。其次，没有一个适合且统一的指标来衡量社会化媒体对营销的影响，因此企业要把大量资源（不管是财力还是人力）投在一项收效尚不明确的项目上，实在很难说得过去。

　　中国一家航空公司曾经做过一个实验，找了最漂亮的100位空姐开微博。当时确实有一点小轰动，很多年轻的男性都去“粉”这些空姐，指望这些空姐跟他互动。但是航空公司并没有把服务质量提高，你坐它的航班一样会延迟，不得不在机舱等很长时间，还是会被怠慢。而人们会不断把这些愤怒在互联网上发布，再多空姐有什么用？这家航空公司的形象并没有因此发生质的变化。企业的组织如果不能做一个再造，问题还是会凸显。今天的组织是一个树状结构，市场营销是市场营销的人，人力资源是人力资源的人，各管一堆事。越大的企业做微博，效果越差。他们去做营销没有特别大的用处，必须打通前端和后端的循环，信息流和资金流整合才有可能。

　　最理想的讨论方向是社会化媒体有助于提高生产力。近期，弗雷斯特（Forrester）研究公司发布的报告称，大多数接受调查的员工认为社会化媒体令自己效率更高。然而，CEO觉得，社会化技术之下的过度交谈和人们在相关媒体中展现出的“娱乐精神”可能会降低员工的生产力。而且，这种潜在风险不仅仅存在于那些“Y世代”的新手员工身上——社会化网络用户的平均年龄为37岁。

　　如果继续进行生产力的讨论，可能会为CEO和社会化媒体专家两方都带来不利。在评估社会化媒体对生产力提高作用的过程中，不妨考虑一下手机、电子邮件会话等其他通信形式。难道每封邮件、每通电话都一定能提高生产力？当然不是。

　　事实上，社会化媒体有能力解决合作沟通之外的问题，例如战略执行。数十年来，战略执行问题始终存在于诸多企业董事会中，几乎只有1/10的公司能有效解决。

　　战略执行不佳的根源在于交流沟通不畅，最严重的后果可导致员工无视公司战略，而管理层在战略决策时也忽略员工的意见。

　　星巴克公司也有一个类似的项目，名为“星巴克创意”。在这个博客上，50位来自星巴克的代表与消费者持续保持沟通，处理消费者提交的各种改进其工作的建议。这些代表们会对创意进行评判，并充分运用那些最好的点子。比如，防止烫手的橡胶圈杯套等，就来自网友的建议。为了确保在网络上保持统一的形象，星巴克只开设了一个Twitter账户，但可以实时与100多万个追随者沟通。

本文摘自《社会化企业》

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　　 社会化媒体的企业级应用刚刚起步，一方面还存在着诸多问题，另一方面也迎来了全新的发展机遇。毫无疑问，研究社会化媒体能够让企业从关注“术”向关注“道”转变，这也是把握社会化媒体未来的关键。但在社会化媒体的应用上，大多数企业出现了仍然在用既往的思维、原来的组织架构，甚至是不变的企业文化给予应对等诸多问题，并为此造成了不良后果。本书从变革、创新、营销、风险控制、组织架构、客户关系、沟通方式、企业文化八个方面对此给予了系统梳理和认真思考，试图为已从事及意欲进行社会化媒体企业级应用的企业提供一些帮助。