宅在家里寻找独特的价值

　　并非所有的蓝图公司都是低价和低成本的大型连锁商店，还有一些蓝图公司主张立足于用高价实现高利润。

　　家居市场的产品各异，从厨具到亚麻制品和灯具。尽管，折扣店和百货商店储备了各色价格更低的货品，但是，一些专卖店却瞄准了高消费市场，那个市场的客户渴望得到非同寻常、别具特色以及独一无二的高质量产品。

　　有这样的一家公司威廉姆–索诺玛，它已成为家居的代名词，旗下公司包括PotteryBarn、PotteryBarnkids、WestElm，以及HoldEverything等子品牌。威廉姆–索诺玛主席霍华德莱斯特（HowardLester）向我们讲述了一段美国生意史：

　　要想了解专卖店行业，你需要回顾一下历史。在20世纪四五十年代，美国建设了高速公路系统，这使得购物中心得以发展。开发商想出一个主意，将大型百货商店作为主承租方，在其中央留出空间给专卖店。随着百货商店与房地产行业一起向全国范围的扩张，他们开始细化自己的经营。时间一久，那些专卖店零售商开始针对百货商店商品种类不足来选择产品门类进行经营。这就发掘出了一个巨大的市场缝隙的商机—鞋类、服装以及家居产品，等等。

　　1978年，莱斯特开始寻找机会，他注意到全国性的厨具零售商尚未出现。“当时约有7000家小型炊具店，”莱斯特回忆道，“威廉姆–索诺玛定义了服务高品位的时尚店。我们希望将店铺设在购物中心的女式时装店旁边而不是食品区旁边，还要与瞄准追求高品位生活方式的富裕顾客的大品牌联系在一起，这样做让我看到成为大品牌的机会。

　　莱斯特明白，他必须加快脚步。他认为如果可以在正确的位置开设50家店铺，那么没有谁会赶得上威廉姆–索诺玛。之后，作为威廉姆–索诺玛成长战略的一部分，公司从GAP公司那里收购了PotteryBarn。一如既往，威廉姆–索诺玛团队重新界定了PotteryBarn的市场缝隙。那时，PotteryBarn服务的对象是首次置业的城市购房者。“我们完全重新定义了PotteryBarn，”莱斯特解释道，“首先修改了产品手册，之后重新设计了店铺，店里产品的风格也完全统一，而不是一系列彼此不搭配的商品。我们试着为产品制定一套品质标准，来迎合中端市场年轻消费者的想象力—他们渴望有品位的生活。我们是第一家将时尚带入家庭的商家。这种新颖的环境以及对商业中心的房地产的有效利用帮助我们壮大起来。”

　　莱斯特认为，在未来，专卖店业的利基市场将不会再有20世纪六七十年代那样的增长速度。兴起于20世纪50年代、繁盛于20世纪七八十年代的增长趋势在放缓。一部分原因在于，今天进入的门槛越来越高。“在早期，零售商可以在世界各地采购商品，然后将进口商品组合在一起销售，”他强调，“而当品类杀手出现时，你再也不能销售外贸商品了。”为了使自己与众不同，威廉姆–索诺玛和其他利基市场商家必须自主设计产品并控制产品的分销渠道，这使他们可以向市场自主定价商品。莱斯特还分享了他控制供应链的心得。“例如，”他说，“在PotteryBarn，我们自己设计所有商品，保证了产品品质，因为我们剔除了中间商。另外，我们将2/3的制造工作放在了海外。这并非仅为了节省成本，而是因为这是生产产品的最好地点。如果我们需要，我们就去欧洲。否则，我们就在国内生产炊具。”

　　与品类杀手一样，技术在利基家居市场商家的分销和供应链管理中起到了重要的作用。“如果你能将库存减少20%，或是将制造时间削减60天，将会是巨大的进步。”莱斯特说道。

　　尽管品类杀手尚未踏向海外，但是莱斯特也认为专卖零售商在国际上拥有巨大的机会。“伦敦正在建设两家美式租赁形式的大型购物中心，”他解释道，“美国的房产投资信托将把目光投向国外，还要向这些商业中心引入美式租赁，届时会引入美国的零售商作为承租方。”当然，国际市场也存在着风险。莱斯特认为，我们在风土人情方面还有很多地方需要学习，因为这些国家并未像美国那样拥有如此广泛的中产阶层。

本文摘自《十亿美元的蓝图》

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