价值主张

　　当我们开始研究蓝图公司成功的秘诀时，我和我的团队决定首先从价值主张开始。毕竟，价值主张存在于每家公司的核心之中，它是客户与公司进行业务往来时所得到的最根本效益。有些价值主张是相当明确的（如“炎炎夏日，可口可乐让你万事如意”），有些价值主张却是彻头彻尾的灾难（如“新可口可乐”）。

　　当我们对蓝图公司进行分类时发现，每家蓝图公司都具有一个引人注目的价值主张。这些价值主张为客户带来了一系列突破性的效益。

　　当研究排名前100位的蓝图公司时我们发现，这些公司的价值主张极具突破性—这些好创意不仅仅提高现有的产品和服务。

　　这些蓝图公司虽然没有完全颠覆众所周知的发展道路，但是也十分接近了，它们与之前存在的公司相比，更好、更快、更廉价地提供了突破性的产品和服务。这就是我们在顶尖蓝图公司中看到的—罗杰麦克纳米一次又一次的偶然发现，即那些令人大开眼界的创新。

　　价值主张的构成要素

　　一个突破性的价值主张所要求的不仅仅是一个突破性的产品。产品创新需要与外部世界的需求保持一致。当产品自身优良并且可被外界环境所接受时，一个突破性的创新才可以成为突破性的价值主张。

　　蓝图公司通过提出3个关键问题来创造突破性的价值主张：

　　1-我们要定位于什么样的细分市场？

　　2-我们的目标客户是谁？

　　3-我们可以给客户带来什么样的效益？

　　而问题的答案就在下面的公式中：

　　价值主张=所定位的细分市场×目标客户×更高层次的效益

　　所定位的细分市场。有的蓝图公司创造了全新的市场，有的重新定义了现有的市场或者优化了成熟的市场。但不管是哪种情况，蓝图公司都将自己的贡献与外部市场中未被满足的需求保持一致。例如，基因泰克公司在生物产品领域创造了一个全新的市场，星巴克公司重新定义了一个已有的市场，捷蓝航空公司成功搞活了一个成熟的市场。无论在哪个例子中，创新都是在时机适宜时才出现。（想象一下，如果捷蓝航空公司在航空管制撤销之前进行了创新，会发生什么情况。）蓝图公司的创始人和首席执行官觉察时机已到，然后就将他们的产品和服务投入市场，满足了之前未被满足的需求。

　　目标客户。许多人的脑海中都有这样一幅画面：疯狂的科学家独自在实验室中工作，最后得到了惊人的创新成果。但蓝图公司并不是只靠着好创意和优良产品创立的。蓝图公司的创始人和首席执行官主要关注位于产品另一侧的客户，因为客户才是蓝图公司设计产品或服务时所要考虑的对象。迈克尔戴尔曾经将客户请到他在得克萨斯大学的宿舍，他就是在这间宿舍里开发出了最新型的电脑，并创办了公司。史泰博公司的创始人汤姆斯坦伯格（TomStemberg）曾经亲自探访小客户，并扮成采购员去调查那些未被满足的需求。为了取得突破性的创新，蓝图公司将工作重心放到了市场上。它还做了人口统计、社会地位调查、对需求分类以及研究之前的购买行为等工作，并通过这些工作来了解客户。

　　更高层次的效益。蓝图公司认为客户的效益可以分为两种类型：功能型和情感型。以捷蓝航空公司为例，该公司功能型的客户效益包括准点到达和出发、直达航班以及可选的航班时间等。而该公司情感型的客户效益包括愉悦感、舒适性以及心境的安宁（即尽量不受到打扰）。你是否曾经有过非常急迫地想要尝试新产品，却对产品功能方面的缺陷感到十分失望的经历？或者发现一款产品十分实用，但使用时并没有令你兴奋或者激发你的想象力的失望？而蓝图公司在同时提供功能型和情感型客户效益方面都做得十分成功。

本文摘自《十亿美元的蓝图》

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　　 这本《十亿美元的蓝图(让企业极速成长的七个秘诀)》由大卫 G-汤姆森所著，分为3个综合部分，将告诉你如何形成突破性的价值主张、创造指数级收入增长和抓住机遇，以争取指数级回报。其中，在公司成长中最宝贵和独特的是创造指数级收入增长。更重要的是，本书提供了切实可行的指导方针，作为管理者，你可以使用该指导方针逐年提高公司业绩。虽然这本书建立在定量例证之上，但它也提供了精辟的分析以及许多蓝图公司领导者的个人故事。
　　《《十亿美元的蓝图(让企业极速成长的七个秘诀)》》既以事实为依据，又极具可操作性，同时还包含新的研究成果，提供了基于成功商业建设的宝贵见解。采纳并实施其中一个或多个要素将最大限度地促进个人和公司团队的发展。实施所有7个要素将使你的公司实现前所未有的指数级成长。