对收集的数据进行盘整和分析（2）

　　案例

　　访谈发现出乎意料

　　有一家很大的生活消费品公司，业务经营遍及全球很多地方。这家公司在完成一些重大的并购活动之后，现在投入了很大精力,准备着手公司的文化变革，建立全新的企业文化，包括统一的工作风格和共同的价值体系。从战略上来讲，公司这么做的目的是希望通过生产新产品、开发新市场和改善供应链，从而实现公司快速增长的目标。公司的领导力发展部门需要开发新的项目支持公司的文化变革，于是，公司通过抽样方式，邀请来自全球不同地方的50位领导作为代表参加工作访谈，由一个人力资源小组对每一层级上7～10位领导进行访谈。然而，通过访谈，该公司得到了两点出乎意料的发现：

　　没有任何人提及文化变革是他工作（或者说是业绩、工作任务、决策、障碍，占用了他的部分时间）的一部分；

　　没有任何人提及自己做过任何形式的创新。

　　鉴于这些始料未及的访谈结果，公司决定使用业绩梯队模型来沟通，文化变革将作为公司必须要实现的业务结果，并为世界各地的每一位领导者设定了实现这一结果的评价标准。公司最初的目的是求得发展，但是基于他们在访谈中的新发现，公司将首要目的转变成业绩的实现。

　　在对访谈数据进行分析之后，我希望你能重新思考，除了最初确定的目的外，还有什么其他目的是决定企业成功的关键。将员工对企业发展所遇到的“障碍”和“需要更多权力”的所有回答分别汇总，你就会了解到问题出在了哪里、这些问题的严重程度如何以及在现行的管理实践中哪些方面需要做出变动。

　　以层级为单位对数据进行分析

　　在对每一个层级上的6～10名员工进行访谈后，你就可以开始着手建立业绩梯队模型了。首先从企业的一线经理开始，按以下这些步骤来制定。你可以快速浏览一下本书后面所附工具1中的实际的业绩梯队模型，这会帮助你了解建立整个业绩梯队模型的全过程。

　　经验教训

　　你所获得的这些数据，将会有助于你从熟悉企业内情者的角度去了解企业内真正在发生什么。

　　我发现，人力资源部工作人员对访谈中所发现的有关企业内什么人做什么事的观点十分震惊。其实，分析访谈数据能够让你了解企业目前面临的挑战是什么。因此，通过访谈能够深入了解企业。如果你的访谈数量足够多，你就会成为最了解企业内部活动的人士。

　　步骤1

　　通读一个人的全部访谈记录，你会熟悉受访者，对他是如何看待自己所在层级的工作也有所了解。

　　步骤2

　　从访谈回答中挑选出所有的名词，因为名词反映的就是企业的业绩，比如战略、销售、团队、供应商、费用以及人才这些词都会提供一定的线索，说明处在某一职位上什么工作最为重要，什么工作是该职位工作的焦点、是需要衡量的。被访谈者对工具2中问题1、2、3A、3B和4的回答，理解起来都会比较容易，但是像5和6这样的问题，你就需要对回答进行一定的处理，将其转化为相对应的行业术语，从而找出回答中的“名词”。团队建设能力是指团队，而在计划上所花的时间是指计划。在每一次访谈总结中，都要不断重复这样的做法。

　　步骤3

　　选择匹配企业或业务的工作类别。每一家企业都需要有运营业绩或者财务业绩、管理业绩、领导业绩以及关系业绩。你可以使用不同的表达方式或者其他的概念来描述你所从事的企业或业务的工作类别，你也可以自己创造一个新的类别，来解决特殊的分类需求。

本文摘自《业绩梯队》

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　　 任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。