企业首席执行官决不能做什么

　　企业首席执行官的第一重任就是确保企业经营成功，使企业基业长存，这样，他就几乎没有时间来做其他无关的或者适得其反的工作，因此，我们希望，企业首席执行官不要做以下这些事情：

　　给出问题的所有答案。随着企业首席执行官开展工作的效率越来越高，那些直接向他汇报的员工和那些向其汇报的低层级员工常常想知道首席执行官在想什么、首席执行官想要什么以及首席执行官会做什么，因此，许多人在决策时或有问题时都想了解首席执行官的想法。虽然对于企业首席执行官来说，在任何事情上都征求自己的意见或者给出自己的判断是很诱惑人的，但是如果他真的这么做了，就会对组织产生致命的破坏，使企业内员工产生过度依赖的心理。即使遇到一些合理的挑战，员工们也会期待上级给出结果，因为首席执行官会给出所有问题的答案，员工就不会再为解决这些问题而去做必要的研究。

　　掌握所有的权力。绝大多数人都认为，企业内不论什么计划、工程、项目、变动等都需要首席执行官的支持，才能成功实施。虽然企业首席执行官应该对企业内目前正在计划或者实施什么新的提议或者方案有所了解，但是他不一定要亲自促成这些结果的达成。他要不断强化这样的意识，即有意识地将具体的权力下放，或者经过深思熟虑对较低层级的重要人物进行授权。整个企业需要明白的是，不论是集团经理、事业部经理还是其他的领导都是代表首席执行官行事的。

　　做决定时感情用事。在当今社会，做事充满激情对每一个人来说都是非常值得提倡的，对于领导，更是如此。同样，充满激情也是全世界任何一家企业取得成功的一个重要因素。虽然在企业的某几个层级，尤其是对那些直接参与产品制造或者客户服务的员工来说，激情是很有用的，但是对于企业首席执行官来说，激情就犹如毒药。冷静的决定对企业来说更有益。企业首席执行官需要做的是分析企业内什么可行、什么不可行，准备好丢弃那些曾经重要但现在不可行的举措，以及平衡所有股东的利益，而不是由于激情过度而带来种种不平衡。

　　找到合适的平衡点

　　当涉及企业最高层的业绩时，企业首席执行官必须要找到一个微妙的平衡点。如果首席执行官过于关注自己的行动而忽略大家的存在，在一定程度上企业其他的人就会有被欺骗的感觉；可是如果首席执行官所关注的范围太广，就会抢占其他员工工作的主动性。实现工作业绩也只是这个平衡方程式中的一部分。需要理解的一点是，对于必须要实现的工作业绩，付出任何代价都是值得的。如果你是企业的首席执行官，或者如果你和企业首席执行官一起工作，又或者你在指导企业首席执行官开展工作，那么要搞清楚我在本章里每一项业绩类型中所列出的促成业绩达成结果的因素，这也应该是你最重要的工作任务之一。许多企业首席执行官会陷入自己所在职位的光辉和权力中不能自拔，忘记了自己应尽的职责。完成自己的工作目标，同时帮助其他员工获得成功，不仅需要企业首席执行官成熟的工作作风，而且也要找到合适的平衡点，并且有自己的业绩梯队模型。非常多的企业首席执行官在工作中不能把握好对内和对外的平衡，他们会过分地强调工作中对外的部分，而往往忽略对内的那部分工作。而当今充满不确定性的商业环境又会将这种不平衡放大，使得情况变得比以往更糟。现在，在对外工作和对内工作之间找到合适的平衡点比以往任何时候都要困难。要实现企业首席执行官的业绩，即让企业能够基业长存，需要企业内所有员工共同努力，持续不断地完成可持续的工作业绩。企业首席执行官在考虑问题时，要以超越自己和自己任期的方式与态度进行考虑，才能取得成功，而如果能够使企业内每一位员工都获得成功，那么便可以使整个企业基业长存。

本文摘自《业绩梯队》

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　　 任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。