控制机制与免疫系统

　　企业首席执行官需要从事前、事中、事后三个角度对企业进行控制，力争在问题出现之前得以防范；在各种问题影响到企业的正常运营发展之前，将其规避，这样的控制系统才算得上是一个真正有效的控制系统。企业的战略框架、业绩梯队、发展愿景、使命以及企业的价值观都属于从前端的角度对企业进行控制的机制。通过这种控制，企业的每位员工就会明白企业的发展方向和发展目标，然后再采取合适的行动。

　　要保证所有的工作都按正轨，并在合理的成本和质量基础上，按既定日期交付成果是一项巨大的工作任务，而这项任务的顺利完成需要从中间角度对企业进行控制，也就是说，要对过程实施控制。这时候，企业首席执行官既要充分发挥自己的作用，又要调动他人的作用。因此，他们必须定期与自己的直接下级沟通检验工作，可以是以一对一的单独形式，也可以以一对多的形式。对于很多公司来说，每周的员工例会、一对一的交流以及定期的工作汇报都有既定的标准。到各部门巡视、现场检查、举办特殊活动也都是常有的工作。如果一家企业每天都有太多的事情需要首席执行官来审核，或者有太多的人需要首席执行官接见，那么企业就需要建立其他的控制机制。

　　现今，为企业建立“免疫系统”已经变得越来越普遍了，企业的财务部门和人力资源部门常常受命于首席执行官，深入企业的底层了解情况并开展工作，因此，如果发现不合理的事情，它们就有责任现场解决。而如果当事人不对此事做出回应，财务部门和人力资源部门的工作人员有权力对此事进行评估，直到当事人就此事做出合理的回应。企业的“免疫系统”能够帮助抵挡很多“病毒”的入侵，比如不合理的雇用决定、汇报错误或虚假的信息以及压住重要事实不报，都属于企业面临的各类“病毒”。

　　在企业的每一层，实现及时而又频繁的财务情况汇报是从后端角度对企业进行控制的最佳方法。企业内部公开而坦诚的讨论，能够确保问题及时改正。

　　企业首席执行官在控制机制方面要实现的业绩

　　建立明确的、带有评价标准的企业发展方向；

　　为企业建立“免疫系统”；

　　对所有事情定期回顾；

　　经常对直接下级及其他合适的员工反馈意见。

　　企业首席执行官在控制机制方面促进业绩实现要达成的结果

　　对所有事情进行审计；

　　实现与企业各个层级间坦白而又频繁的意见反馈；

　　营造努力实现业绩的工作氛围；

　　业绩信息的自由流动；

　　在恰当的时候，对企业发展战略进行调整。

　　通过使用业绩梯队模型和实施有效管理措施，企业首席执行官就能够拥有足够大的权力，引领企业各个层级实现业绩。

本文摘自《业绩梯队》

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　　 任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。