对收集的数据进行盘整和分析（4）

　　步骤6

　　设定衡量标准（将业绩梯队模型的第二列设为“全面业绩”栏）。现在，需要做出两个重要决策，第一，你希望将充分履行业绩表现的标准定在什么样的位置？实现预定目标是属于充分履行业绩还是属于卓越业绩表现？你想新增多少客户？每位领导应该有几位继任者？很多情况下，在业绩梯队模型建立过程中最难的是如何设定合适的衡量标准。通常，在开始建立业绩梯队时，很容易把衡量标准设定得较低，但之后如果想提高标准，就比较困难了。

　　第二，决定业绩衡量标准的数量。并不是所有的工作任务都需要设定一个衡量标准，而且并不是所有的工作任务每年都同样重要。一般来说，我们会根据企业当年的运营计划以及执行该年度企业战略所需要的工作任务，从中选取20～25项最重要的工作任务，然后为这些任务的完成情况设定衡量标准。在我过去的工作实践中，不论哪家企业，在第一次构建业绩梯队模型时会选取少量工作任务，但设定较高的衡量标准，其他工作任务可以后面慢慢增加。

　　经验教训

　　业绩梯队提高了企业的适应性。

　　企业发展战略经常不能实现的一大原因就是，实现该战略所需要的新工作任务没有分配给员工去完成或者只分配给了少部分人去完成。业绩梯队能够保证定期对所有业绩衡量标准重新评估，一旦你发现企业的发展战略发生了改变，就可以尽快对业绩衡量标准做出相应的改变。既然业绩衡量标准发生了改变，领导需要和他的团队就战略方向、新的工作重点、新的工作方式和员工角色的澄清进行沟通。有了业绩梯队模型，企业的每一位领导都能以一种简单、直接的方式，明确企业新的预期经营结果。所以你需要根据变化对员工的角色或职责描述进行澄清和做出相应的变化，之前一直使用的工作角色定义和工作描述在新的业绩梯队要求的条件下，就不再适用了。

　　步骤7

　　定义“卓越业绩”（即将业绩梯队的第三列定义为“卓越业绩”栏）。如果没有定义“卓越业绩”的概念，那么“全面业绩”就会被认为是“卓越业绩”。对于业绩梯队模型而言，达到“卓越业绩”需要满足以下三个条件：第一，业绩远远高于所期望的业绩，只高出几个百分点的不能算做“卓越业绩”；在这一点上，你可以相信自己的直觉；第二，“卓越业绩”往往是同事中最优秀的，是其他人赶超的榜样；第三，“卓越业绩”可以是与工作部分相关但完全创新的事情，或者说是在企业内其他人没有想过的。然而，也要明确，并不是每一个“全面业绩”都要有对应的“卓越业绩”。事实上，有些业绩衡量标准，比如安全，与以上所描述的三个条件都不相关。不论企业的经营目标是什么，一年内不出现工伤或者意外事故都是最理想的目标之一。

　　步骤8

　　定义工作价值观的转变。工作价值观（见下面的“经验教训”）仍然是决定企业领导升职的关键因素，往往也是企业某一层级员工工作业绩之所以达不到该层级所要求标准的主要原因。各级领导必须要了解当前层级或新层级工作的价值观。

　　经验教训

　　如果企业领导升职了，但是却不能按照新层级的工作价值观要求工作，企业的业务就不会正常增长，领导也无法得到发展。

　　当领导处于较低领导层级时，他们必须以当天业务结果为重点，努力地工作和交付任务。交付的成果包括产品交付、客户满意度和成本管理。但是当领导处于较高层级时，他们的工作重点、努力方向和交付成果则是定义企业的未来、为企业长期回报投资、培养未来的领导人才以及培养潜在的业务合作伙伴等。如果领导已经升职，但其工作重心仍然是关注之前职位的业绩，那么企业就不会实现正常增长，企业未来成功的关键要求亦无法得以实现。因此，转变工作价值观是企业成功经营的根本驱动力，而无法转变工作价值观则是阻碍企业未来发展的最大问题。

　　一旦被定义，工作价值观的转变就是自然而然的。当然也会有一些工作的性质比较特殊，需要领导慎重思考。接下来，我们会举两个例子，说明工作价值观的转变，第一个例子是关于如何通过业绩的实现来说明工作价值观转变的，第二个是通过改变时间管理框架和工作内容来实现工作价值观的转变。

本文摘自《业绩梯队》

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　　 任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。