魅力领导不等于好战略（1）

　　奇怪的是，针对个人魅力的研究竟然催生了一类常见的坏战略。最初，人们就一致承认，摩西、丘吉尔、甘地以及马丁-路德-金都是真正具有人格魅力和感染力的领导者。那些凭借家庭背景和在组织中的地位攫取权力的人，是不能与他们相提并论的。后来，这种认识从社会学领域扩展到管理咨询领域，而且其影响不断扩大。

　　“魅力领导”这个提法可以追溯到“社会学之父”马克斯-韦伯（1864~1920）那里。他在描述领导者的时候发现，很有必要把正式的领导者和那些依靠个人魅力而发挥领导作用的人区分开来。他认为后一种人“似乎被赋予了超自然、超人类或者至少拥有某些特别出众的力量或品质……这是普通人所无法获得的”。

　　从传统意义上来看，魅力是与宗教领导人或政治领导人联系在一起的，而与企业的首席执行官或学校的校长无关。但从20世纪80年代中期起，这种情况就开始改变了。1985年出版的两本书对这种局面的改变起了巨大的推动作用，其中一本是沃伦-本尼斯和伯特-纳努斯合著的《领导者》，另一本是伯纳德-巴斯的轰动性著作《变革型领导：对产业、军事和教育的影响》。这些作者提出魅力领导（即现在的变革型领导）是可以学习和锻炼出来的，并且适用于学校、企业和艺术博物馆等场所。他们提出，变革型领导由于创造了一种新的愿景，并将其同人们的价值观和需求衔接起来，因此能够释放人性的能量。这些书出版之后，类似的著作纷纷面世，其中包括1987年出版的《领导力的挑战：如何在组织中完成不平凡的事》、1990年问世的《变革型领导：走向全球竞争的关键》以及2003年出版的《领袖魅力：掌握领导艺术的六个步骤》等。

　　然而，对于这种观点，并非所有人都表示认同。彼得-德鲁克是管理领域最重要的思想家之一，他说过：“有效的领导不依赖于魅力。德怀特-艾森豪威尔、乔治-马歇尔、哈里-杜鲁门都能实行非常有效的领导，但他们的魅力却很普通……魅力本身并不是有效领导的保障。”

　　在这一过程中，一个具有关键意义的创新就是用简单化的公式来阐述魅力领导的构成要素。总体框架是这样的，变革型领导要制定或拥有一个愿景，要鼓励人们为了整个组织的利益作出牺牲，还要赋权他人以实现愿景。一些专家比较重视领导者道德素质的作用，其他人则强调领导者必须能够启迪下属的智慧。

　　这个概念架构在那些受过大学教育，而且下属也上过大学的管理者中间颇受欢迎，因为他们认为组织应该不断变革和完善，而另一方面，告诉下属应该做什么却颇为困难。这种概念架构正好迎合了他们这两种心理。

　　无论你对“领导力”的定义有何看法，当它与战略混淆的时候，问题就产生了。处于领导位置的人和战略的制定者可能是同一个人，但这两个任务却是不同的。领导者鼓励人们牺牲个人利益。比如，变革需要作出痛苦的调整，优秀的领导有助于人们更加积极地看待这些调整。战略是一门艺术，需要确定哪些目标值得追求而且可能实现。

本文摘自《好战略，坏战略》

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　　 《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的重要作品。十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新将“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动，并围绕这个基本逻辑，从9个方面阐述了制定好战略的思路。
　　本书运用最热门的企业案例与最熟悉的热点事件，深入浅出地分析好战略与坏战略的区别，并给出具体制定方案。1997年乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？这些都是好战略在起作用。这些案例的分析深入浅出，包含了IBM、星巴克、宝马、戴尔等诸多企业这几年的成败，非常具有可读性与参考价值。