不愿意或没有能力作出抉择（1）

　　战略具有专一化特征，因此需要在不同的备选方案中作出取舍抉择，这就意味着要选择一些目标并放弃其他目标。如果这个困难的工作做不好，战略就会缺乏条理，其作用也会大打折扣。

　　1992年年初，我同美国数字设备公司（DEC）的几位高管讨论了战略问题，研究公司未来发展方向。在20世纪六七十年代，DEC公司曾经是微型计算机革命中的领军企业，也是便捷操作系统的创新者。但是，随着新一代32位个人计算机的兴起，该公司在市场竞争中的处境越来越不利，当时，人们严重怀疑如果不实行重大变革的话，这家公司能否生存下去。

　　虽然参加讨论的关键人物有好几个，但为了便于叙述起见，我只总结了亚历克、贝弗莉和克雷格这三位高管的观点，分别代表着三个不同的发展方向。

　　亚历克认为，DEC公司一直都是一家计算机公司，应该坚持这个方向，将硬件与软件融入实用性系统。

　　贝弗莉以戏谑的口吻说亚历克的立场属于保守战略，她认为DEC公司在这方面已经占据了优势，目前应该强化的环节是客户关系。因此，她主张公司的战略应该以帮助客户解决问题为核心，这通常被称为问题解决战略。

　　克雷格不同意亚历克与贝弗莉的主张，他认为计算机产业的核心是半导体技术，DEC公司应该集中资源，设计并制造更好的芯片。他同时认为，DEC公司在解决客户诉求上没有特别出众的能力：“我们自身的问题尚且穷于应付，已经够我们忙的了。”亚历克和贝弗莉不同意这种芯片战略，认为DEC公司无论在芯片领域付出多少努力，也不能超过IBM和英特尔这样的强势企业。

　　为什么他们不能停止争论而同时采纳三种方案呢？原因有二：其一，如果为了消除歧见而同时采纳所有备选方案，大家就没有动力继续深入思考并阐述他们的观点了。只有有所取舍，才能鼓励他们尽最大努力去阐述自己那份提案的优点以及他人提案的缺点。就像在法律审判中一样，只要存在分歧，就需要出具更有说服力的证据和推理。其二，芯片战略和问题解决战略都意味着进行大刀阔斧的变革，也都需要有全新的技术和工作方式。除非主张维持现状的保守战略真的走到了穷途末路，否则这两种高风险的战略是不会被采纳的。芯片战略和问题解决战略也不可能同时被采纳，因为二者几乎不存在什么共同点，按照两种互不相同的战略去改革企业的核心业务，根本不具有可行性。

　　下面这个表显示的是亚历克、贝弗莉和克雷格三人对DEC公司面临的备选方案的偏好排序：

　　亚历克贝弗莉克雷格

　　保守战略123

　　芯片战略231

　　问题解决战略312

　　他们的排序构成了所谓的“孔多塞悖论”（即“投票悖论”）。如果有三方对于三个战略进行投票，就会导致这种悖论。我们首先看一下对保守战略和芯片战略进行投票表决的结果。亚历克和贝弗莉都偏好保守战略，因此，保守战略胜出。其次，我们再看一下对问题解决战略与在前一轮投票中胜出的保守战略进行投票表决的情况。由于贝弗莉和克雷格都倾向于问题解决战略，那么问题解决战略胜出。这样一来，问题解决战略击败了保守战略，而保守战略又击败了芯片战略。鉴于这种结果，人们对第二轮投票中胜出的问题解决战略的偏好可能超出了第一轮投票中失败的芯片战略。但是，如果对问题解决战略和芯片战略进行投票表决，由于亚历克和克雷格都偏好芯片战略，那么芯片战略就击败了问题解决战略。这种投票周期循环往复，永无止境，不会产生最终的胜出者，这便是“孔多塞悖论”。

本文摘自《好战略，坏战略》

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　　 《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的重要作品。十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新将“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动，并围绕这个基本逻辑，从9个方面阐述了制定好战略的思路。
　　本书运用最热门的企业案例与最熟悉的热点事件，深入浅出地分析好战略与坏战略的区别，并给出具体制定方案。1997年乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？这些都是好战略在起作用。这些案例的分析深入浅出，包含了IBM、星巴克、宝马、戴尔等诸多企业这几年的成败，非常具有可读性与参考价值。