谁最善于创新（5）

　　重生的创新者（Born-againInnovators）

　　事实上，有几个老公司已经破解了创新的密码。这些重生的创新者--比如宝洁、IBM和福特，或许最引人注目。几十年来，这些庞然大物，无论从上到下还是从下到上，都是等级森严、效率低下。他们常常发现，那些不那么正统的后起之秀已经超过了自己。终于，他们面对自己的失败，找回了自己的信仰。这不是那种一年两次且只在圣日进行的以表虔诚的信仰，而是双膝跪地脱胎换骨的重生。因此，他们重新确定了发展的优先顺序，并重新评估了长久以来的传统。

　　在福特公司，艾伦-穆拉利不辞辛苦，想要去除公司原有的桎梏，重新点燃汽车制造的激情。2010年，接任宝洁公司董事长之前，拉弗雷提出的主要倡议就是，敞开大门，接纳世界各地的思想。IBM公司在重新思考创新时更加大胆，在过去的十年，它所酝酿的"新兴商机"（EmergingBusinessOpportunities）和全球"创新大会"（InnovationJams）项目，给这个曾经与世隔绝的公司带来了新的增长和几十亿美元的收益（我在之前出版的《管理大未来》一书中对IBM公司的"新兴商机"项目作过详细介绍）。

　　如果你深入研究这些案例，就会发现它们都强调一点：要想从一个犯错者变成一个榜样，需要对管理制度全面变革--计划、预算、组织、资源分配、绩效考评、招聘和薪酬的方式。我们很久以前发明的大多管理制度是为了加强纪律，为了增强控制力，为了结盟，为了提高可预见性。这都是值得称赞的目标。但要想在创新上超过后起之秀，就必须重新设计所有制度，才能给大胆的想法和做法更多空间。

　　知名公司的创新性受到限制，并不是因为资源匮乏或员工创造力不足，而是缺少促进创新的制度。比如，在大多数公司，你会发现：

　　即便有，也只有极少数员工受过商业创新方面的培训。

　　大多数员工接触不到有助于激发创造力的关于消费者和技术的分析见解。

　　想成为创新者的人要面对官僚主义的挑战，这让他们很难有时间和精力完善创意。

　　一线管理人员没有责任去指导新的商业创意，也缺乏明确的创新目标。

　　高管薪酬机制没有把激励创新放在首位。

　　创新的跟踪测量机制（投入、过程和产出）标准不一、参差不齐。

　　因为对创新没有统一定义，所以无法在小组和部门之间比较创新成果。

　　奇怪的是，《商业周刊》和《快速公司》都没有把惠尔普公司排在世界最具创新性公司的前50名。这着实让人惊奇，因为我知道没有一家公司比惠尔普的创新转型更彻底。在过去的十年里，这家位于密歇根州本顿港的电器制造商，整改了它所有的管理制度，以便为创新服务。这样做的回报是：在过去七年里，一条创新管道的价值从几乎为零增长到四十多亿美元，这是惠尔普的创新副总裁南希-坦南特-斯奈德在一次谈话中说到的。如果你想详细地了解如何让公司从创新傻瓜变成创新冠军，你应该看看南希的新书《解放创新》（UnleashingInnovation）。这是目前为止我看到的最好的实操型图书。如果一个百年制造公司都可以让每个人每天有所创新，那你的公司有何不可？

本文摘自《终极竞争》

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　　 本书意在表达一个言辞灼灼的恳求——重新思考我们对管理、工作、组织所做的基本设定，使人们建立能够在瞬息万变、竞争残酷、创新不止的世界中取得成功的组织。他大声质问，“决定组织未来兴衰、成败的终极挑战是什么？”答案不是一个，而是五个：价值观、创新、适应力、激情和理念。
　　价值观：近年来，企业的信誉度每况愈下。要改变这一态势，除了复兴商业道德，别无他法。
　　创新：抵御残酷竞争的唯一防守之道。太多的企业仍然把创新当做一个时髦的词汇，而不 是每个员工的责任。
　　适应力：面对日新月异的变化，企业必须建立自己的进化优势，必须克服惯性力量，最终随 变而变，灵动自如。
　　激情：在工作和生活中，“了无情趣”和“激情四射”的差别就在一个“情”字。平庸所能产生的回报越来越少，只有唤起人的激情才能成功。
　　理念：当今的企业不仅仅需要更好的方法，还需要更好的管理原则。等级制度和控制的时代将会终结。现在，企业需要以自由和自主为基础的新理念。