关键的24小时（2）

　　“等待事情淡去”在政治界之所以有用，有许多原因。选民每几年才能投一次票，选择甚少（通常都只有两大竞争者瓜分选民市场），而且投票决策会受到许多因素影响，包括对未来政策及作为的期待。在这套选择流程中，就算是重大危机，也不过是众多因素之一，而且当选民要投票时，他们对此事的记忆可能已经模糊了。更重要的是，静观其变的做法之所以能发挥功效，是因为公众会持续地关注政治人物，选举期间会更加强关注程度。因为报道会一个接一个不断出现，任何特定的故事都不太可能在选民的印象中扎根。这种做法在企业环境下却无效，因为客户很少会对一家企业投入同样持久的关注。然而，当消费者这么做时，他们会更强烈地关注，因此对于企业商誉的影响深远、持久。

　　应对危机的速度很重要，还有最后一个理由。我们之前提过，无法应对危机会被解读成有所隐瞒，不但强化大众认为企业有过失的认知，也破坏大众对于事件透明度的期待。各种实验证明，在强烈需要做出符合道德的决策背景下，速度显得更重要。当决策者花越多时间去做决策时，实验中的被试者越会质疑决策者的道德性。事实上，光考虑是否要做出一般人眼中不合乎道德的行为，就会激起道德上的义愤。就算决策者最后做出“正确”的道德决策，也于事无补。

　　迟缓的反应本身会导致负面印象，但从另一方面来说，要在24小时之内掌握情况，是不可能的任务，更别说仅有8小时。经理人必须要处理过多的信息，真正重要的事实真相却仍不可知。回想一下西南航空失事事件，要完成事件的最终调查报告，相关单位共花了两年多的时间。

　　究竟管理者应该怎么做？解决这种两难局面的关键，有点儿反直觉：不要专注于寻找解决方案，因为找不到；反之，重在创建一套能博取信任的流程，从中寻找解决方案，就像西南航空的做法一样。商誉危机的重点几乎都在信任，因此事发前几个小时的目标，应该是要对客户及其他相关者作出保证，以便在恐惧和怀疑环境下能持续维系并强化信任。

　　延迟会降低相关人士感受到的透明度、同理心以及承诺，快速磨蚀信任。管理者对情况的评估若后来证明有错，也会造成同样的结果，使外界普遍认为企业无能。CEO黑瓦德先前宣称漏油对于环境造成的影响轻微，很快就伤害了公众对英国石油的信任。反之，维系信任可为企业留出必要的调度空间，而这可能就是最初24小时的最重要目标。

本文摘自《商誉》

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　　 在瞬息万变的数字时代，一条负面微博或博客就可能让一家企业蒙羞甚至毁灭。近年来，英国石油公司、高盛、丰田等企业的形象都曾经历过重创，而如果其领导者能够在战略和文化建设中融入商誉管理，所遭受的影响就可以大大降低。
　　商誉管理第一专家丹尼尔-迪麦尔博士通过《商誉》清晰地说明商誉管理的重要性以及如何制定有效的策略让危机中的企业化险为夷。通过壳牌、奔驰、美国国际金融集团(AIG）、沃尔玛等企业精彩的案例，本书描述了如何应对有影响力的活动人士和政治力量、化解企业丑闻，利用看似没有关联的外部事件提升企业商誉、制定商誉管理流程并融入企业每天的运营之中。《商誉》将成为企业发展的指南、危机管理的准则。