奔驰拥抱麋鹿（3）

　　为了协调各项决策，奔驰筹建了一个10人危机任务小组，别名“A团队”。这个团队由全球客用车服务主管沃克-施道奇领军，各个成员分别代表着公司各部门（开发、采购、销售、后勤、生产、控制与沟通）。通过编整任务小组，奔驰可以不再倚赖现有的危机管理计划，因为管理层过去根本没有针对可能的召回事件制定详细计划。戴姆勒的CEO施瑞普并非任务小组成员之一，但是他持续获得小组的相关信息汇报。这个团队着重于分析危机、设计可能的解决方案，承担起同时专注技术层面及沟通策略的双重使命。在整个危机期间，团队每天晚上7点钟开会，直到隔天凌晨3、4点是常有的事。他们总计开了55场任务编组会议，100多人协助这个小组。

　　召回事件造成的挑战确实很大，因为奔驰必须在3个月内重新整修18000辆汽车，几乎等于保时捷的年产量。为了达成这项任务，奔驰在欧洲从无到有建设了4个检修中心。公司从欧洲各地调来员工；这是一项难以克服的后勤支援挑战，比如要在短期内为各中心1000位员工找到旅馆住宿这种单纯事务的困难，就是最佳例证。然而，A团队的表现堪称典范。只用一个晚上，工程师就设计出了支撑电子稳定程序的元件，完成草图、施工计划，并列出必要的材料。几个小时后，一家供应商已经开始制造第一个原型，把通常要花掉3个月的开发流程压缩为24小时。

　　奔驰应变措施中最值得关注的一面，或许是它的“重新推出策略”。奔驰在认识到这是一个品牌声誉的问题后，完全改弦易辙，把焦点放在捍卫品牌及重建与客户之间信任等更基本的挑战上。要令人信服，奔驰必须转变公众认知并扭转恶意的媒体报道，成为英雄而非恶棍。运用信任雷达中的所有元素是第一步，大规模召回则是第二步。奔驰做了客户眼中正确的事，并确保自己因此得分。

　　要了解这项挑战，且让我们回过头去看看商誉地形。在事情发生的3个月后，公众对于麋鹿测试的兴趣已经消退，这件事也不再盘踞头条。多数CEO会把这种情形当成好事，因为企业遭受的批评同时也平息下来。然而，正如我们在第一章中讨论过的，这是一种误导。唯有在客户及其他关系人士留下正面印象时，离开头条才是好事。这里的情况并非如此。客户心中关于A系列的最后一个记忆，仍是汽车翻覆的形象，奔驰必须把客户心中的这幅画面换掉。可是现在没有人会注意这件事了，舞台上的灯已经熄灭。

　　如果想得到第二次机会来制造第一印象，奔驰必须重新点亮舞台，再度引起公众的兴趣。奔驰的所有行动都是为了达成这个目标，包括广告活动、记者试驾，以及明星驾驶。名人试驾看起来像是噱头，而不是标准试驾，然而目标本来就不是要说服具备专业技术的驾驶者，而是一般大众。为达成此目标，奔驰必须再把这个问题推回到右上方象限。附带一提，在听到麋鹿测试的相关信息之后，奔驰马上要求口碑甚佳的德国测试协会T?V执行麋鹿测试。在10月29日的记者会上，该集团汽车部门的主管播放了一部影片，片中的A系列毫不费力地通过测试。但是，这对于被头版新闻中翻覆的奔驰车照片吓到的人来说，这些成果完全无法引起共鸣。

　　为什么尼基-劳达的测试效果比较好？高知名度的试驾者提高了公众对此话题的兴趣，奔驰将要传达的信息落在适当的地形区域。讽刺的是，让奔驰陷入麻烦的，是测试的名称，而让奔驰跳出泥淖的，则是试驾者的姓名。

　　整个危机期间，奔驰从未尝试贬低麋鹿测试，它希望客户记得测试。就像强生给之后的产品做广告时会强调“泰诺制造商出品”，奔驰也乐于成为“麋鹿车的制造商”。经历了最初的跌跌撞撞，奔驰在内部及外部概念上都把这项测试视为机会，借此展现企业对核心价值的承诺及其学习能力，也希望消费者明白：奔驰绝对希望一开始就能避开这场磨难。商誉可以重建，但通常需要持续地努力，且经常牵涉到业务流程的调整。成功的策略需要的不只是金钱和管理者的时间，更重要的，是要有能力在所有技术细节中找出相关的商业问题，并且具备心理韧性，才能在即使我们相信对方观点不正确的情况下，也能从别人的观点来审视问题。换句话说，这里需要战略精准化。这恰恰是很珍贵的商业资产。

本文摘自《商誉》

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　　 在瞬息万变的数字时代，一条负面微博或博客就可能让一家企业蒙羞甚至毁灭。近年来，英国石油公司、高盛、丰田等企业的形象都曾经历过重创，而如果其领导者能够在战略和文化建设中融入商誉管理，所遭受的影响就可以大大降低。
　　商誉管理第一专家丹尼尔-迪麦尔博士通过《商誉》清晰地说明商誉管理的重要性以及如何制定有效的策略让危机中的企业化险为夷。通过壳牌、奔驰、美国国际金融集团(AIG）、沃尔玛等企业精彩的案例，本书描述了如何应对有影响力的活动人士和政治力量、化解企业丑闻，利用看似没有关联的外部事件提升企业商誉、制定商誉管理流程并融入企业每天的运营之中。《商誉》将成为企业发展的指南、危机管理的准则。