危机领导(3)

2013-09-18 23:11:05

  虽然这两者会有交集,但危机管理绝对不应该完全委托给法律团队。CEO应当权衡各种风险(客户、竞争、财务及法律),然后做出决策。即使在真实决策中无法清楚辨识或量化这些风险,但还是必须做决定。把问题丢给法律顾问的做法只是逃避。优秀的顾问会认识到,侧重于法律风险的决策很可能出现偏差,而且无法和商业策略紧密连接。

  “法律风险优先”的做法通常基于一个错误的前提:认定向受害者表达同理心或道歉必将增加法律风险。事实上,两者的相关程度极低。

  许多医疗相关的案例证明了这一点。研究显示,具备同理心且和病患、家属维系真诚关系的医生多半不会被告;当他们被告时,和解金额也低于平均数。因此,许多医疗体系(包括哈佛医学院和密西根大学医疗体系)都开始鼓励医师和病患维系情感。这些政策的出发点并非源自想要把病患管理做得更好,而是根据风险经理计算的结果。也就是说,当人们把法律式的做法转为仰赖信任式的做法,就能降低风险。

  有效且经过验证的做法,必须让身处情绪高涨的情境下仍能自持的人来执行。领导者容易因为要等待更多数据而延迟回应,倾向于把决策转交给职能部门的专家及外部顾问。在压力重重的局面下,领导者可能会忘了企业成功的源头——客户给予的信任。总之,领导人必须在认知、情绪及道德方面展现领导力,或者更简洁地说,要能兼顾企业形象、感情与社会道德。这些一直都很重要,而在商誉危机中,更是必要因素。

本文摘自《商誉》


   在瞬息万变的数字时代,一条负面微博或博客就可能让一家企业蒙羞甚至毁灭。近年来,英国石油公司、高盛、丰田等企业的形象都曾经历过重创,而如果其领导者能够在战略和文化建设中融入商誉管理,所遭受的影响就可以大大降低。
  商誉管理第一专家丹尼尔-迪麦尔博士通过《商誉》清晰地说明商誉管理的重要性以及如何制定有效的策略让危机中的企业化险为夷。通过壳牌、奔驰、美国国际金融集团(AIG)、沃尔玛等企业精彩的案例,本书描述了如何应对有影响力的活动人士和政治力量、化解企业丑闻,利用看似没有关联的外部事件提升企业商誉、制定商誉管理流程并融入企业每天的运营之中。《商誉》将成为企业发展的指南、危机管理的准则。

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