危机领导（1）

　　本章提出了一套管理商誉危机的做法，并确认了掌握关键时刻的重要性——这个时刻将会影响大众的认知。为此，我们提出一套着重在维系并强化信任的方法；在商誉危机期间，这是最重要的任务。许多案例显示企业通常不会采取这些策略。为何如此？如果这些做法有用，为何企业领导人不用？

　　我们可以找到三个可能的理由。第一个理由是基于错误的信念。CEO们可能高估了他们和公众间的信任存款。请参考引言中提到的哈瑞斯互动公司调查的数据，各个行业获得的信任分数低到吓人。不仅对于企业界来说如此，和其他职业相比较，资深高级主管的受信任度也同样很低。在最近的盖洛普调查中，CEO排到了最不受信任的职业中，大致上和律师及股票经纪商的排名差不多，仅比二手车销售员好一点，这是一群最不受信赖的专业人士。具体来看，有84%的受访者信任护理人员（最受信赖的职业），而只有12%的受访者信任高级主管，7%的受访者信任二手车销售员。

　　即便不受信任，CEO在行事时仍以为自己可以仰赖公众信任。这可能源自于CEO身处的环境充满大量的正面反馈，不仅来自于员工和同僚，也来自于客户、供应商和投资人（如果这家企业表现杰出的话）。然而，在商誉危机中，会出现更多带着怀疑的大众，他们非常不乐意夸赞这些CEO。在我担任顾问工作时，CEO在回应媒体恶意报道时表达出来的惊讶与受伤，总是让我大吃一惊。这些报道和他们的自我形象并不相符。

　　遗憾的是，影响自我认知以及形成他人认知的因素大不相同。一般来说，人们更容易关注负面信息。即便面对的是互相冲突且不完整的证据，人们也仍会进行判断，当人们要形成对他人的意见时，赋予负面信息的权重会高于正面消息。

　　因此，复杂地解释公众认知到的不当作为，很难有吸引力。对于本质上是追逐利润的企业来说，情况更是不利。即便企业采取了不少承担社会责任的行动，还是会有很多人怀疑。比如，捐赠大笔慈善捐款是为了博得好名声或得到税收优惠，而不是想真心帮助别人。这些偏见使得企业在美国成为最不受信赖的组织。2010年哈瑞斯互动的一项市场调研显示，仅有15%的美国人说他们对负责经营大企业的人有“极大的信心”，而有27%的人则说他们对这群人“几乎没有任何信心”，仅有49%的受访者说他们对“大企业”有正面印象。

　　在商誉危机期间，领导人必须认识到这些偏见。要把这些偏见纳入决策中，必须有精准的战略，能够从不了解情况、多疑的大众观点来看自己早已熟悉的局面。这些因素或许可以解释，为何当企业认为自己没有做错事、其他人都相信它的确做了时，企业必须更努力去和危机奋战，就像之前提到的高盛一样。克服这种受害感本身就是一道障碍。

　　第二个因素是情绪。商誉危机是压力极大的事件，在这种情况下，我们的视野容易变窄，从而使得我们在感到危险或压力时，处理与威胁相关的刺激的速度会加快，而处理与威胁无关的刺激的速度相对变慢。

本文摘自《商誉》

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　　 在瞬息万变的数字时代，一条负面微博或博客就可能让一家企业蒙羞甚至毁灭。近年来，英国石油公司、高盛、丰田等企业的形象都曾经历过重创，而如果其领导者能够在战略和文化建设中融入商誉管理，所遭受的影响就可以大大降低。
　　商誉管理第一专家丹尼尔-迪麦尔博士通过《商誉》清晰地说明商誉管理的重要性以及如何制定有效的策略让危机中的企业化险为夷。通过壳牌、奔驰、美国国际金融集团(AIG）、沃尔玛等企业精彩的案例，本书描述了如何应对有影响力的活动人士和政治力量、化解企业丑闻，利用看似没有关联的外部事件提升企业商誉、制定商誉管理流程并融入企业每天的运营之中。《商誉》将成为企业发展的指南、危机管理的准则。