当关键时刻降临（3）

　　危机带来的往往都是复杂的决策问题。除了必须一再向客户保证，可能还牵涉到复杂的机械问题、营运问题、供应商关系及劳资关系，或是规范及法律方面的挑战。在这样的环境下，决策者很可能聚焦在错误的问题上，因此领导的首要策略性任务就是找出商业问题，而不是忙着专注于究责、厘清法律责任，或者辩论谁是谁非。关键问题应该是，浮出的危机与企业的商业模式、价值主张、品牌，以及企业和客户、利害关系人之间的关系。

　　以火车头汤姆斯事件和泰诺案来做比较，我们可以清楚看到其中的差异。RC2公司把太多的问题重心放在谁有错上，而强生却几乎没把注意力放在谁出错这个问题上。相反地，强生很清楚地找到核心商业议题：客户很可能会失去对这个品牌的信任，而且他们需要获得保证。强生所做的一切，都是为了捍卫泰诺品牌，以及重塑信任。他们的所作所为超越一般人的预期，证明了强生这家公司将客户的健康安全放在第一优先，而这正是其价值宣言，也就是著名的“强生信条”所要求的。

　　面临这类处境时，很容易发生管理不当的问题。当企业在改变其商业模式或策略时更是如此，就算像强生与泰诺这样的模范生，这一点也同样成立。2010年，在美国食品与药物管理局调查揭露某家工厂的“缺失”之后，强生旗下的麦克尼尔事业体召回40多种成药，其中包括领导品牌如泰诺、莫痛宁及丰乐敏。此举揭开了这家公司“灾难年”的序幕。

　　在之后的听证会及调查中，食品与药物管理局的调查员发现，另一家工厂也有污染及其他质量问题。最让人担心的是，这家公司被控在某些情况中付钱给承包商买下所有的被污染产品，而没有发出适当的召回令。结果，食品与药物管理局考虑对这家公司提起民事诉讼。为此，美国众议院举办听证会，参议员们在会中强烈抨击这家公司的标准过于宽松，而且做法不当。2010年底，麦可尼尔公司采取行动，花费超过1亿美元升级工厂，指派新的制造部门主管，并忙着从事更大范围的质量改善流程。强生的CEO比尔-威尔登因为回应速度慢且经常不见踪影而饱受批评。这是商誉管理史上最大的讽刺：曾经在危机管理中让全世界看到“黄金标准”的企业，现在却显得毫无章法。

　　商誉风险将随着企业策略改弦易辙而升高。不管企业用何种策略来管理商誉危机，长期下来，其能力都会和面对的风险程度相契合。若企业改变策略，转而忍受更高程度的风险，现有的做法和能力很可能就无法匹配，因而触动危机。因为不熟悉新的环境，很难在情况变得非常糟糕前就找出问题所在。一旦发生危机，企业的本能是沿用早已确定的做法，却容易和新策略格格不入，让危机恶化。

　　英特尔的奔腾芯片危机，便是说明这种情况的绝佳案例。1994年6月，林区伯格学院的数学教授汤玛士-奈斯利注意到他的计算数论研究结果出现了一些问题。他使用的个人计算机装载着新的奔腾处理器，而奔腾在当时是个人计算机的一大突破，让使用者可以处理需要大量运算的问题，包括奈斯利教授列出大质数的研究计划。在花了几个月试图找出问题所在之后，奈斯利终于发现芯片中的错误。他在1994年10月24日通知英特尔，一周后仍未接到任何回应，因此，他发了一封询问的电子邮件给几个人和团体，其中包括多位教科书作者及各种行业刊物，如《信息世界》（InfoWorld）及《个人计算机周刊》（PCWeek）。

　　11月初，英特尔承认芯片中有错误，并说公司自己发现了这一错误。然而，英特尔却以“不严重”来打发这个问题。根据英特尔的专家估计，普通使用者会因为这个错误而导致结果不准确的几率，只有90亿分之一，这对商用和家用使用者来说，都不会引起注意。其实，英特尔早在6月就已经发现了这个问题，但公司不觉得有必要召回，仍持续地把有错误的芯片运交给计算机制造商，仅将修正过后的芯片提供给几家大客户。这样的应对之道，和英特尔身为大型企业客户供应商的处事模式吻合：公司以个案处理的方式来更换芯片，且只有在客户要求更换时才换。事实上，英特尔已经不再是单纯的B2B供应商，大众消费品市场的规则完全是另一套做法。

本文摘自《商誉》

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　　 在瞬息万变的数字时代，一条负面微博或博客就可能让一家企业蒙羞甚至毁灭。近年来，英国石油公司、高盛、丰田等企业的形象都曾经历过重创，而如果其领导者能够在战略和文化建设中融入商誉管理，所遭受的影响就可以大大降低。
　　商誉管理第一专家丹尼尔-迪麦尔博士通过《商誉》清晰地说明商誉管理的重要性以及如何制定有效的策略让危机中的企业化险为夷。通过壳牌、奔驰、美国国际金融集团(AIG）、沃尔玛等企业精彩的案例，本书描述了如何应对有影响力的活动人士和政治力量、化解企业丑闻，利用看似没有关联的外部事件提升企业商誉、制定商誉管理流程并融入企业每天的运营之中。《商誉》将成为企业发展的指南、危机管理的准则。