当关键时刻降临（1）

　　我们经常犯下的第一个错误，始于如何思考危机。直觉上，我们会把这类危机归类于完全负面的事件，伤害、压迫、压力或灾难等字眼自动地在眼前不断出现。事实上，我们应该了解，人在概念上如何看待一个问题，将决定所能想出来的最佳解决之道。如果面临的是一场可能的灾难，带着轻伤离开或是避免被公交车撞倒，看起来显然是还不错的结果。如果我们只想到伤害，那么所希望的最好结果也就是做好伤害控制。这些想法隐含的是一种防御的态度。然而，一个非常重要却没有明说出来的假设是，尽可能回到危机发生前的状态，才是我们所期望的最佳局面。

　　根据这种做法，我们可以把危机当成关键时刻——变得更好抑或更糟的转折点。

　　哪些因素决定了危机发生的那天是最难熬的一天，还是做出重要决定的关键时刻？为什么风险这么高？相信每个人心中都有不同答案。危机的发生通常毫无预警，而且时间紧迫；决策者会被大量信息淹没，却无法掌握真正重要的资料。

　　除此之外，就商誉危机而言，还有一个经常被忽略的问题：媒体报道所带来的危机。就好像一家公司被拱上了舞台，镁光灯闪个不停，客户、员工、投资人、供应商、其他企业伙伴，以及第三方人士如竞争对手、支持团体、政治人物、监管机构，大家都盯着它的下一步。

　　人们一旦开始注意，就会记得，有时候还会记很久。火车头汤姆斯这件事已经好几年了，公司还没有恢复过来。泰诺事件超过28年之久，仍为强生带来正面的商誉效应。直到今天，强生仍是全球最受尊敬的企业之一，泰诺在成药市场中的销售地位也稳固。根据最近一项研究，它的购买人数位于第二位（仅次于尼古清戒烟口香糖）。

　　更有启发性的证据是，强生经营麦克尼尔消费医疗保健公司（泰诺的制造商）时用的营销手法。1999年1月21日，麦克尼尔在美国市场推出一款安眠药成药，名为“睡就好”。虽然安眠药的市场早已蓬勃，消费者还是戒慎恐惧，担心药有没有效果，也担心会不会成瘾。于是，麦克尼尔在蓝色包装上贴了一张亮黄色的大型贴纸，上面写着“泰诺制造商出品”。

　　麦克尼尔不仅没有急着躲开泰诺事件，还特意提醒消费者这件事。如果仍谨守损害控制的规范，这个决策会让人大吃一惊。但若思考基本的商业问题，就会发现适当地管理商誉危机可提高品牌价值和信任。之后，企业可以把这样的品牌价值用来满足各种不同的企业目的，以这个案例来说，是用来引进另一个品牌。“睡就好”现在是第二大受欢迎的品牌，紧随辉瑞的“由你睡”之后。两者相加，在安眠药成药市场的市场占有率超过40%。

　　我们可以把麦克尼尔的策略当成测试案例，评估商誉危机管理在事件过后的成败。回想上一次你或你的组织面临的难题，你是否介意有人在求职面试时和你谈起这件事？你希望谈这件事吗？你是否希望成为大家眼中的“泰诺制造商”？如果答案为否，你或你的组织就没有通过泰诺检测。

　　当然，我们在“正常状况”——也就是当企业没有面临危机时，也经常看到类似的益处。比如，消费者即使非常清楚无品牌和有品牌的止痛药除了价钱之外，几乎一模一样，也还是会偏好选择有品牌的产品。症状越严重时，这种效果越明显。而且，当消费者是为配偶或小孩购买药品时，有无品牌会变成主导因素。

　　令人难过的是，大部分企业都忘了在商誉危机期间学到的教训，仅把焦点放在技术与法律问题上。换言之，他们忘了自身业务模式最根本的基础：维系客户的信任。

　　情况不会永远都像泰诺案这么顺利。每一次，当我在教授商誉管理课程时，都会和学生玩一个很简单的连连看游戏。一开始我会说：“游戏是这样的，我会说公司名称给大家听，你们要讲出听到这家公司时心里想到的第一件事。准备好了吗？好，埃克森。”

本文摘自《商誉》

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　　 在瞬息万变的数字时代，一条负面微博或博客就可能让一家企业蒙羞甚至毁灭。近年来，英国石油公司、高盛、丰田等企业的形象都曾经历过重创，而如果其领导者能够在战略和文化建设中融入商誉管理，所遭受的影响就可以大大降低。
　　商誉管理第一专家丹尼尔-迪麦尔博士通过《商誉》清晰地说明商誉管理的重要性以及如何制定有效的策略让危机中的企业化险为夷。通过壳牌、奔驰、美国国际金融集团(AIG）、沃尔玛等企业精彩的案例，本书描述了如何应对有影响力的活动人士和政治力量、化解企业丑闻，利用看似没有关联的外部事件提升企业商誉、制定商誉管理流程并融入企业每天的运营之中。《商誉》将成为企业发展的指南、危机管理的准则。