信任雷达（1）

　　信任是管理商誉危机时的魔法字眼，也是企业应该聚焦的首要议题。我们该如何向客户及其他关系人提出保证？影响信任的因素很多，有些是基于理性的认知，如可靠服务及质量的历史纪录，或是有第三方的认证；有些则是基于非理性的情感因素，例如说话的音调、感受到的诚恳，甚至是面部特征。这些情绪因素虽然重要，但在复杂的决策问题中很难操控。

　　先从右方开始，第一个因素是透明度（transparency）。这一点不应与完全披露（fulldisclosure）相混淆；有透明度并不代表你必须披露所知的一切。在许多情况下（如必须保障隐私权及交易机密），就无法做到完全披露。一家大型跨国企业的知名前任沟通主管曾经告诉我：“在棘手的处境下，我会吐露80%，并做到100%透明。”有利害关系的公众认为，当相关信息遭到刻意隐匿时，就破坏了透明度原则。比方说，完全不做出任何承诺的“无可奉告”。尽管这并不表示你绝对不应该用到“无可奉告”一词，但管理者必须了解，这句话会招致重大误解。

　　实现透明度的良方，是要告诉公众你知道哪些事、不知道哪些事，以及何时做后续追踪。要注意的是，用字遣词必须简单明了，让人听懂。过多的技术或法律用语即使透露了相关信息，也会让人认为，企业在难以理解的术语背后有所隐瞒，并未直截了当地据实以告。

　　第二个因素是专业（expertise），也就是“我们知道自己在做什么，并且拥有一支可以修正问题的专家团队”。除了少数例外，企业一般不会在被认定为无能的情况下奋战，因为我们很少怀疑一家公司有能力去做对的事。比较可能的情况是，我们认为企业选择不去做对的事。以保证提供更安全的产品为例，我们会怀疑企业并不想这么做，因为这样会花掉很多钱。换言之，我们通常不会去怀疑一家企业的能力，但会怀疑其动机。

　　对于非营利组织及某些政府机关而言，倒不见得如此，这类机构有时候会被当成“人”看待。一般人认为营利企业有能力，但不一定有爱心；大家认为非营利组织有爱心，但不见得有能力。美国联邦应急管理署在卡特里娜飓风期间面临的信誉危机，并非源自于大众认为该机构意图不良，而是认为这个机构无能。应急救灾的非营利组织经常要面对这个问题。举例来说，红十字会的“复原措施”方案就广受批评，不仅宣传不够，而且太过官僚。

　　要应对这类顾虑，简单的做法是引进具有公信力的第三方专家。在某些情况下，CEO可能会担心一旦承认自己需要外部专家的协助，将会被视为无能或软弱。因此，公司董事或顾问可能要直接挑明，不论客户的感觉是真是假，最重要的是要处理客户对企业可能缺乏专业所产生的疑虑。

　　第三项要素是承诺（Commitment），告知某个问题已经得到处理，或是正在推动改善流程。许多案例显示，资深管理者发出的承诺信号最有效。一位前消防局长曾经对我说过：“当房子失火时，人们想要听到的是有能力对此负起责任的人所说的话！”

　　最有利且最直接发出承诺的方法，是由资深管理者出面并主导全局。这样做不只展现责任感，也显示出当前最重要的事莫过于解决危机。有一列从伦敦出发、驶向苏格兰格拉斯哥的维京火车因为线路错误出轨撞毁。之后，维京公司的CEO理查德-布兰森不仅立刻销假上班、亲自赶回协助应变，还到医院探视受伤者，并称赞火车司机的勇气及行动拯救了更多人的生命。对照来看，2010年1月当众多车型的油门踏板出现错误之后，美国众议院的监督改革委员会正式要求丰田总裁丰田章男赴美，但他拖了一个多月。在召回初期，丰田先生仍出席在瑞士举办的世界经济论坛，而此举对大局并无益处。

　　埃克森当时的总裁罗伦斯-罗尔斯未能在第一时间亲赴威廉王子海峡事故现场，伤害了大众对这家公司的信心。就一位看重效率的CEO而言，这样的仪式或许看起来是浪费时间，然而，创造出强烈象征价值的，正是这种看似“无效率”的行动。通过现身，CEO能明确传达关心这场危机绝对是公司的首要事项，并作出强烈的承诺。

本文摘自《商誉》

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　　 在瞬息万变的数字时代，一条负面微博或博客就可能让一家企业蒙羞甚至毁灭。近年来，英国石油公司、高盛、丰田等企业的形象都曾经历过重创，而如果其领导者能够在战略和文化建设中融入商誉管理，所遭受的影响就可以大大降低。
　　商誉管理第一专家丹尼尔-迪麦尔博士通过《商誉》清晰地说明商誉管理的重要性以及如何制定有效的策略让危机中的企业化险为夷。通过壳牌、奔驰、美国国际金融集团(AIG）、沃尔玛等企业精彩的案例，本书描述了如何应对有影响力的活动人士和政治力量、化解企业丑闻，利用看似没有关联的外部事件提升企业商誉、制定商誉管理流程并融入企业每天的运营之中。《商誉》将成为企业发展的指南、危机管理的准则。