从义务到战略的转变

　　在《哈佛商业评论》的一篇重要文章中，克雷格-史密斯（CraigSmith）提出了“新式企业慈善”的概念，它可以把长期承诺转变为具体的社会问题和活动，能提供现金捐赠之外的支持方式，从商业机构获得资金和慈善预算，形成战略同盟，以促进商业目标的方式实现上述所有目标。

　　为这一观点带来里程碑意义的事件是20世纪50年代美国最高法院的一项判决，该判决撤销了当时约束与限制企业捐赠和参与社会问题的法律规定及不成文法典。20世纪60年代，美国大多数企业在阐明社会责任时开始感到压力重重，因此转而成立内部基金会和设立捐赠项目来解决问题。

　　史密斯发现的另一个里程碑事件是1989年的埃克森公司瓦尔迪兹号油船漏油事件，这次事件导致人们普遍质疑20世纪七八十年代的企业慈善行为。那时，企业倾向于支持解决各种与其业务不甚相关的社会问题，并且把捐赠管理权交给彼此独立的基金会。当时，埃克森石油公司迫切需要借助环保主义者的专业技术和支持，但管理层竟然“从未联系过由基金会培养的环保机构负责人”。史密斯发现的最后一个里程碑事件是20世纪90年代各种模型的出现和普及（如美国电话电报公司使用的模型），这些模型的设计“既可以为企业也可以为社会带来变革”。

　　赫斯、罗格夫斯基和邓飞（Hess,Rogovsky,andDunfee）认为还有一种力量推动了这种变革，即“新式道德市场因素”，是它在消费者、投资者和员工做出的选择中塑造了企业道德日益增加的重要性。他们指出了市场道德的几个案例，其中包括“投资者选择经过社会甄选的投资基金，消费者因为壳牌石油公司决定沉没布伦特斯帕钻井平台而抵制该公司，员工期望为富有社会责任感的企业工作”。

　　在下一节中，我们将对传统的企业慈善方式和当前的战略化方式进行对比，从选择、开发、实施以及评估营销和企业社会活动等方面分析最佳实践问题。

　　传统方式：完成义务

　　在20世纪90年代以前，关于该选择哪些企业支持的社会问题，这一决策通常是由反映当前压力的主题所决定的，以达到花钱买平安的目的。因此，很多企业根据固定的年度预算设计、沿用和报告捐赠数额，有时甚至把捐赠数额与销售收入或税前所得挂钩。它们会把资金分配给尽可能多的机构，似乎这样可以满足最大数量的利益相关群体，形成最大范围的慈善活动效果。它们的承诺大多是短期性的，从而可以在数年内把资金投向各种机构和各种社会问题。有意思的是（以当前的形势来判断），它们往往倾向于避免那些与其核心商业产品相关的问题，因为这样会被视为企业自助行为。它们会避开诸如艾滋病之类的重要但富有争议的社会问题，认为此类问题最好交给政府和非营利组织处理。此外，关于支持目标的决策以及赞助机构的选择也会受到企业高级管理层和董事会成员个人偏好（和主观愿望）的影响，相比之下支持战略业务目标的需求对这些决策的影响要小得多。

　　在开发和实施特定的活动时，经验法则是尽可能简单地行善，因此你只需给对方开支票即可。大多数公司乐于成为企业赞助商，因为这样不会彰显自己的目标或顾虑。由于这样做需要付出更多努力，没有几家企业会把捐赠活动和企业的战略或业务部门（如营销、人力资源和运营部）加以整合与协调。

　　至于活动评估，基本上从未建立（也从未要求过）可量化的成果以衡量商业目标或社会公益目标的实现，只是自我相信善行会发生。

本文摘自《正营销》

---

　　 技术的变化，未来资本主义商业模式的变化，以及消费者的变化和需 求的长期低迷，构成了一个大的环境，企业必须通过改变商业模式创造新 的价值而重获增长。在众多被忽视的价值中，“善”价值，也就是为利益 相关者创造“共享价值”被认为是一个重要的创新路径。 营销大师菲利普-科特勒博士在《正营销(获取竞争优势的新方法)》 中系统地提出了企业通过“正”营销而创造“善”价值的6大项目和实施方 案。对“企业社会责任”和“达成企业商业目标”如何互相驱动进行了系 统而深入的阐述，书中大量的最新案例和工具也使本书深具实操性。 《正营销(获取竞争优势的新方法)》是企业塑造未来商业模式和创造 可持续价值的重要指导书，将引导企业在未来长期低增长环境中获得增长 机遇。正如菲利普-科特勒博士所说：“我们要选择性地忘记过去。经营 好现在，创造未来。”