怎样在市场不景气时维持企业发展？

　　2012年过到一半，大部分的企业都会觉得这是一个毫无惊喜的年份，外部、内部种种不确定因素，让企业变成一只掉进温水里的青蛙。有人说现在企业面临的困境堪比2008年金融危机爆发时，可是没有那时候的惊涛骇浪，也没有那种在大厦将倾的危机感之下激发出来的众志成城的决心和激情，很多人感觉现在这种“钝刀子割肉”的感受更令人迷茫。怎样在市场不景气的大环境下维持企业发展？经济什么时候才能复苏？在不确定的等待过程中，我们要做的，是一切为了生存，还是随时准备着复苏到来时的发展？

　　借用一句老调重弹的话：在这种时候，更应该重视企业有机增长的能力。所谓有机增长（OrganicGrowth），指的是企业通过内部的改造、革新、挖潜、激励来提高竞争力，扩大市场占有率，取得可持续的增长，也就是我们常说的“企业的造血功能”，而非靠“体外输血”，比如兼并重组、资本运作等。而在激烈的市场竞争中，有机增长更经常地被理解为企业为客户提供独一无二的个性化产品和服务的能力，满足并且维持客户独特需求的能力和愿望。

　　然而，在经济不景气的情况下，企业在思考上述问题的时候，往往会被另外一个更加现实的问题所干扰，这个问题就是：我的成本如何控制？我的毛利率如何保证？我当然知道应该尽可能地为用户提供更加质优价廉的服务，可是这件事能在不增加我的成本的前提下做到吗？

　　美国博斯咨询公司的谢祖墀博士的回答是：“当然可以。”他认为，“现在很多企业在处理与客户的关系时，大多数都将客户的购买行为视为零散的、没有关联的一系列交易事项，这样就有些狭隘。他们首先忽略了客户选择他们产品或者服务的动机，因而更加不会注意客户长远的需求。如果是这样，就算你在CRM（客户关系管理）上投入得再多，也难以起到任何拉动销售的作用。真正的客户中心制企业视野要广阔得多，他们的营销已经超越了简单独立的事件性营销，而是关注客户生活周期导致的需求变化，比如消费者结婚、买房、生孩子或者其他一些生活变化，都会导致其需求不断变更。”

　　所以，很多企业开始跟踪消费者的生活周期变化，根据他们随着年龄和生活经历增长而变化的购买偏好，进行有针对性的推荐。还有一种更极端的观点则认为，未来的商业形态，应该是一种从需求为出发点的有机链条，先从客户产生需求，然后才是企业按照客户的要求按需定制，为客户提供最准确、最实惠的解决方案。

　　这是一种听起来很令人兴奋的观点，但是在目前这种状况下，还很少有人能做得到。当然，那些奢侈品牌的高级定制产品除外，他们从来不需要考虑成本问题，只需要考虑如何提升用户的满意度。

　　好吧，不定义自己是专门为“高帅富”人群服务的“白富美”企业的企业群体，如何在成本和满足用户需求的问题上达成平衡？或许，笨鸟先飞是一个不错的选择。谢祖墀博士认为，以客户为中心的企业在卖出产品或服务之前，便开始了与客户的沟通，并一直把沟通持续到客户进行购买和购买之后。当然，这些要在考虑控制成本的前提之下进行。

　　他发现现在很多行业，包括金融服务业，已经开始与客户建立这种度身打造的顾问关系，但仅限于那些大客户。那些领先的银行，正在通过发展创新的“打包建议”和相应的技术，增强市场渗透力。一些银行推行的财务分析工具就是个很好的例子。客户只要提供家庭财务状况，银行的财务分析工具就会为客户自动生成一个理财方案，客户经理会当场向客户征询意见和确认。这样一来，客户接受到了理财教育，银行也赢得了消费者。

　　今天在微博上看到一句话，更言简意赅地说明了这个问题：“你现在为产品流的每一滴汗水和泪水，都是当年洞察用户时脑子进的水。”现在，你可以问问自己，在产品成形之前，你花了多少时间和用户在一起？在管理者做决策的时候，你是否已经听取了足够多来自用户的声音？

　　一方面你很清楚你的产品是什么，另一方面你很清楚你的客户是什么，在两个非常确定的因素之间建立纽带，就是一件相对容易的事情。

本文摘自《商业凶猛创业有毒》

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　　 长久以来，我们都太习惯于从创业故事中去寻找传奇色彩，如果没有传奇，听众或读者就会感到很不习惯。如果这个故事来自东方，我们的期待会分成截然不同的两种：一种是从社会底层摸爬滚打直至成为首富；一种是从小就天资过人、成年之后又屡有贵人相助，最终一鸣惊人天下知。但是，真实的商业世界其实并非那么浪漫，更多是残酷的现实。
　　中国互联网立足于野蛮生长的土壤，各种商业故事在这里轮番上演，光荣与梦想、出卖与背叛、坚持与沉沦，种种剧情如此跌宕起伏，以至于在演出落幕后，我们会忍不住思考一些问题，比如：你为什么想当CEO？创业者如何坚持最初的梦想？你知道如何去选择和放弃吗？什么时候应该坚持自己的判断？……