CEO的选择

　　当今的总经理和CEO已经不是令人艳羡的职业了，他们每天都面对无数的困难，企业则无时无刻不在遭受着来自四面八方的攻击，这些在岗的总经理和CEO们脸上都不由自主地带上了一股不成功便成仁的悲壮表情。随着市场的发展，对企业信息透明度的要求也越来越高，这种信息的透明度也许不是来自企业的意愿，却是在外力——或者是市场或者是消费者抑或政府媒体的压力下强制执行的一种透明，且人为地为执行官们的所作所为更增添了一副镣铐。据说现在执行官们在各种场合最喜欢谈论和私下诅咒的两个人，一个是“来自地狱的客户”，一个是“来自火星的竞争对手”。

　　在“万科未来10年发展规划”里，万科对外宣示的目标是10年之后，万科的营业额将达1000亿元，在国内的市场占有率提升至3%；同时，王石在“万科未来10年发展规划”里埋下了另一重关注，即万科如何应对黄金时代之后极有可能到来的低谷期？王石说，即使像大多数地产商一样粗放经营，万科也能赚不少的钱，可以想见任何精细化经营的努力都将提高成本，但是万科必须迈出精细化经营这一步，因为此时较高的利润率还允许万科去做这样的转化，如果等到微利期再去“精细化”，那几乎是不可能的。同时王石在媒体上说了一句话，业界能听懂他在说什么、万科在说什么的人其实不多。有人怀疑，甚至万科内部，真正完全领会他所追求的东西的人，也未必很多。

　　当然，万科说的所谓企业由盛到衰的25年周期并不一定准确，“我们不具备足够的建模能力去预测未来相互牵连的经济运行周期。”世界经济论坛的官员SvenBehrendt和ParagKhanna就曾经这样说，从他们的言论可以看出，他们的第三个十年计划试图增强和做到的正是企业的韧性。

　　与万科相比，也许更有资格在塑造韧性这一话题上发表看法的中国企业，只有海尔。尽管早在几年前，就不断有人在讨论，海尔会不会是中国最危险、最有可能走下坡路的企业。但是一直到现在，张瑞敏仍然被称为中国最成功的企业家，研究解读海尔经营管理的书籍还在印刷厂里源源不断地印制出来，海尔成为全球商学院研究的一个成功案例。当然，如果海尔能够改善一下它那种十年不变的乡镇企业式的平面广告风格可能会更好。

　　20年来，海尔的战略变迁经历了3个阶段，从1984—1991年间的品牌战略，到1992—1998年间在泛家电业的多元化战略，再到从1998年开始至今仍在推进中的国际化战略。可以说，海尔的每一次战略转型，都能契合当时的市场环境变化并且具有战略远见。

　　“一家大公司首席执行官的职业生涯越来越像霍布斯世界里的生活，”博思雅伦的ChuckLucier、RobSchuyt和EricSpiegel在《战略与经营》杂志中写道，“这是肮脏、野蛮而短暂的职业生涯”。也许，这也正是杨元庆们在做着艰难、被动的减法时，内心深处想说的话。

　　如果有机会成为出色团队中的一员，那么我们可以亲身体验到在这个团体中，一伙人以不寻常的方式在一起工作，彼此信任、取长补短，为共同的大目标全力以赴而创造出惊人的成果。

本文摘自《商业凶猛创业有毒》

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　　 长久以来，我们都太习惯于从创业故事中去寻找传奇色彩，如果没有传奇，听众或读者就会感到很不习惯。如果这个故事来自东方，我们的期待会分成截然不同的两种：一种是从社会底层摸爬滚打直至成为首富；一种是从小就天资过人、成年之后又屡有贵人相助，最终一鸣惊人天下知。但是，真实的商业世界其实并非那么浪漫，更多是残酷的现实。
　　中国互联网立足于野蛮生长的土壤，各种商业故事在这里轮番上演，光荣与梦想、出卖与背叛、坚持与沉沦，种种剧情如此跌宕起伏，以至于在演出落幕后，我们会忍不住思考一些问题，比如：你为什么想当CEO？创业者如何坚持最初的梦想？你知道如何去选择和放弃吗？什么时候应该坚持自己的判断？……