上下级的目标错位

　　以前我在采访阿里巴巴的时候，听他们的高层告诉过我这样一个故事，说马云很喜欢和他们打赌，当然他们赌的是第二年的业绩。那时候马云很喜欢在定第二年任务的时候，出人意料地提出一些让人瞠目结舌的目标。比如在中国互联网还哀鸿遍野的时候，就说我们明年要赢利。当时没有人相信他的话，所有人都认为自己肯定做不到。

　　最后的结果是，不仅做到了，还大大超过了预期。同样的事情还发生过很多次，这位高层说，到后来就变成马云很想和他们打赌，而他们却没有人愿意再和马云打赌了，因为一定会输的嘛。

　　我问过他们，为什么会出现这种情况呢？他们说，大概马云比他们更了解公司的能力和潜力吧。

　　前几天我采访一位公司的管理者，因为恰逢年底，公司正在做第二年的年度规划，我知道很多公司的做法都是老总和一堆高层彻夜开会，制定第二年的目标。每一个人都要给自己的部门制定一个目标，把数字报给老总之后，老总肯定会有不同的意见；又或者老总提出一个数字之后，双方还会来回扯皮几次，总之这是在年底人人都感到头痛的一件事。这位管理者却说，他从来不为下属制定目标。他的做法很简单，你说什么就是什么。我问他为什么这么做，他说：“没有人比你更了解你自己，我虽然是公司的管理者，可是公司的具体业务，我也肯定不如你了解，详细的业务动态，我更不可能随时更新，我为什么要坐在办公室里拍着脑袋去想一个没有意义的数字呢？”

　　我忍不住说，可是这样你就要考虑到人性都是懒惰的，你让人随便填一个数字，那我明明能做到6000万元，我就报个保守的4000万元，不仅能保证完成任务，做到了6000万元还能给老总你带来一些惊喜，甚至还能拿到超额完成任务的奖金呢。

　　老总说，不，以他做管理者近20年的经验来看，这种事情不仅从来没有发生过，甚至下属报的目标数字永远比他希望的要多得多。究其原因，他想了想说，也许，首先是因为信任，他对下属的信任得到了下属更加忠诚和诚信的回报；其次他的做法在公司内部建立了一种良性的竞争机制，他很乐观地表示，人其实都是有追求的，希望能够在公司内部得到更好的发展，更多地展示自己的能力和才华，你把这块领域开放给他，他会物尽其用，而不是想办法偷懒磨洋工。

　　当我观察到这两种截然不同的情况的时候，感到很困惑。不论是马云还是我所采访的那位老总，我认为他们都是相当优秀的管理者，尽管公司的行业有区别，大小更是不能相比，但是我认为他们都是对人性有相当掌控的人，这让他们的管理风格带上更多人性化的色彩。可是为什么却出现相反的状况呢？我似乎又没有理由怀疑，在创业阶段的阿里巴巴高层就不上进，喜欢报一个保守的数字，也没有理由认为后一位老总总是低估自己员工的能力和期望值——如果是那样，他的公司想必很难快速发展。

　　后来我在德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中看到这样一句话，德鲁克说：“我们都有这样的经验，由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意料之外。”德鲁克认为，之所以会出现这种现象，是因为主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。

　　也就是说，这种情况实际上反而是正常和正面的。正是因为上下级之间所处的位置不同，他们对同一件事的看法、角度不同决定了他们必然会得出不同的结论。德鲁克说，谁对谁错，在这件事情上已经完全不重要，重要的是，这家公司每一个级别的人都在自己应处的位置做出了自己的判断，证明每个人都恪尽职守，这恰恰说明双方已经建立了有效的沟通。

　　当一个人认为自己没有对手的时候，只能说明他的盲目自大和掉以轻心，看不到对手在潜伏中磨砺自己的爪牙。也不要以为现在管理上的混乱只是暂时的，无伤大雅。

本文摘自《商业凶猛创业有毒》

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　　 长久以来，我们都太习惯于从创业故事中去寻找传奇色彩，如果没有传奇，听众或读者就会感到很不习惯。如果这个故事来自东方，我们的期待会分成截然不同的两种：一种是从社会底层摸爬滚打直至成为首富；一种是从小就天资过人、成年之后又屡有贵人相助，最终一鸣惊人天下知。但是，真实的商业世界其实并非那么浪漫，更多是残酷的现实。
　　中国互联网立足于野蛮生长的土壤，各种商业故事在这里轮番上演，光荣与梦想、出卖与背叛、坚持与沉沦，种种剧情如此跌宕起伏，以至于在演出落幕后，我们会忍不住思考一些问题，比如：你为什么想当CEO？创业者如何坚持最初的梦想？你知道如何去选择和放弃吗？什么时候应该坚持自己的判断？……