组织因何而痛？

　　大多数企业都正在遭受组织之痛，一方面，痛点与“效率”相联系，这其实是传统组织之痛。虽问题多多，但也有办法可解；另一方面，这痛点与“战略”相联系，与新型领导力、学习型组织建设相关，此痛非彼痛，根本没有现成的药方可医。

　　20世纪90年代，很多企业家把企业比作一条“船”，当然，也有个别气魄大的企业家把企业比喻成“联合舰队”，如海尔的张瑞敏。但不管是“船”，还是“舰队”，都是机械，只要船长一下令，舵一打，船头一调，船尾也就跟着过来啦。要说麻烦一点的，也无非是“船大难调头、船小好调头”罢了。

　　如今的企业早已不是这样了，它更像一条“舞龙”，往往是龙头一转就过来了，可龙身和龙尾就没那么容易就转过来，而组织之痛通常表现在龙头、龙身、龙尾的不一致，无法让战略、组织、文化一起转变，只能硬转，这绝非个案。

　　从大的环境看，组织之痛还体现在“个人—组织—社会”之间的关系，我们的体会是——要活下去，就要解决个人和组织的关系；要可持续发展，就要解决组织和社会的关系。

　　从变革的起点看：全球化使世界变平了，而金融危机也显示出由此带来的风险，我们并不知道全球化对组织的各种各样的影响。从变革的终点看：可持续发展引发了必要的革命，新型组织为什么需要从可持续发展角度去设计未来。从更多企业的实践看，如今企业面临越来越多的不确定性，与之相应的应对就是启动变革，而变革往往从组织调整开始，这很容易导致事未成而人心已惶惶。

　　西方管理学已到了转折点，未来30年中国企业成长的路径与基因也需要重新塑造，按照过去的方式我们已无法把握现在，我们需要站在明天来重新思考现在。

　　因此，建设“新型企业组织”是基于以下几点迫切的内在需要：

　　（1）提升企业核心能力的需要。过去谈到企业核心能力，基本上聚焦于企业核心竞争能力，也就是基于战略和商业模式层面的核心能力的提升。但企业的核心其实是人，无论多么创新和先进的战略和商业模式，都是要靠人来规划和执行的。对人的管理即组织管理最重要和最核心的部分，才是企业核心能力的根本所在。企业处于创业阶段时，可以依靠个人英雄主义，可以强调企业家的强势、发挥个人至上主义；企业发展到一定规模、成长为大型企业之后，就必须更强调团队文化和组织推动力，这个阶段企业的持续增长真正依靠的是组织驱动。问题是，要真正实现组织驱动企业的可持续增长，核心关键在于处理好企业文化与管理思想、管理模式之间的关系。

　　（2）中国企业失败的案例启示。按照吴晓波所著《大败局Ⅱ》中的分析，顺驰好像是败在了“速度”上，但实际上，顺驰是败在了“赌”上，“赌”政府在执行土地出让金缴纳政策的“宽松”上，这种行为叫做“在企业文化的边缘走钢丝”。德隆的老三股在最辉煌时期产生的利润也不过2个多亿，根本不能够支撑唐氏兄弟的扩张雄心。明知不可为而为之，在战略规划做出来的那一天就已经失败了，唐氏兄弟不是败在战略上，而是败在价值取向——文化上。顾雏军收购科龙，如果在发现上市公司与母公司之间巨大关联交易黑幕的第一时刻就选择退出，即便有损失，也不大，但他反其道而行之，大肆选择同类国企进行收购，本质上其还是想利用这些国企控股方的问题达到自己占便宜的目的。结果可想而知，郎咸平的炮轰充其量是个导火索而已，顾雏军仍然败在价值取向上。其他失败的企业案例也大同小异。有的分析说这些企业家败在所谓的“政商博弈”上，是没有看到问题的本质。综上所述，新型企业组织的“新”，首先是新在企业的价值取向上。

　　（3）传统管理思想与管理工具的失效。中国企业向西方企业系统学习了三十年，时至今日，大部分国际上的“最佳商业实践”在中国都有，但似乎不能完全解决企业发展的根本问题。以绩效管理为例，根本上还是一种外来的因素在刺激员工，解决不了从“要我做”到“我要做”的转化，而新型沟通和团队汇谈可以解决这样的问题，即必须通过真正的学习型组织的建设来解决这样的问题。

　　（4）“公司”概念的反思。 对“公司”概念的反思，彼得·圣吉在《第五项修炼》中已经做了很精辟的分析，其中一段是：“公司是历史的产物，其设计乃出自人们的心智模式，而非出自物理定律。时机一到，它能够也必然发生转变，而转变的速度也许会比所有人想象的都要快。”那么，我们是不是有机会重构“公司”的概念呢？

　　（5）知识型员工的崛起与管理上的挑战。大约在半个世纪之前，德鲁克创造了“知识工作者”(Knowledge Worker)这一新词，用以描述一个新型工种，这些员工的基本生产资料不再是资本、土地或劳力，而是有效地利用知识。

　　麦肯锡纽约分公司资深董事Lowell Bryan 和 董事Claudia Joyce一起研究分析得出，随着这些专业人员作用的凸显，他们的效率却越来越低下。细想一下协作行为，在公司中工作的专业人员人数的每次增长几乎都会导致潜在协作者和低效互动呈指数级的（而非线性的）增长。目前，许多大公司都雇用了10 000名或更多的专业人员，这些专业人员大约有5 000万个潜在的双边关系。

　　对于知识也是一样，搜寻知识意味着设法找到头脑中有这种知识的人，因为大多数公司都缺乏有效的“知识市场”。这种搜寻之难可用全球公司电子邮件的数量来衡量，该数量从1998年的每天约18亿封上升到了2004年的每天170多亿封。随着寻找人员和知识变得更加困难，专业人员和同事之间的群体凝聚力和信任度有所下降，从而降低了生产率。

　　在他们看来，当今的大公司在提高专业人员的生产率方面所做甚少。事实上，这些公司垂直的组织结构设计，再加上临时特设和矩阵式的重叠，几乎总是使专业工作更为复杂和低效。这些垂直结构是工业时代遗留下来的，极不适合专业工作流程。公司内专业人员彼此之间的合作应是水平的，但垂直结构却迫使这些员工在缺乏连接的组织竖井之间搜寻知识与协作者，并在找到后获取他们的合作。

　　然而更为糟糕的是，矩阵结构的设计本来是为了照应横贯垂直管理的“辅”轴，但却常常为专业人员制造了需要面对两个上司的难堪。比如，一个人负责销售队伍，而另一个人负责产品线。寻求合作的专业人员因此需先向组织上级请示之后，才能在水平方向上开展协作。通常情况下，只有在有意协作的人员说服有上下级关系的管理者解决相互竞争的组织竖井间的冲突后，才能进行有效合作。大量的时间浪费在了调整日程分歧和寻找共同的解决方案上。

　　其他特设的组织形式（如内部联合、部门的共同领导、扩展的专案小组与研究团队）只会使组织进一步复杂化，并增加在内部协调工作所需的时间。当专业人才（直线经理或共享服务部门成员）浪费宝贵时间去应付复杂的具有严重缺陷的组织结构时，只有通过无穷无尽的会议、电话和电子邮件进行交流。

　　华南理工大学工商管理学院陈春花教授认为，就像一个人的事业能否做大取决于他的胸怀与视角有多宽阔一样，组织亦是如此。组织的思维方式不应该只是关注组织自己，而忽略了组织与每一个个体的关系。企业的组织是一个生命系统，人与组织则构成一个生态系统。

　　可是，在传统的思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立对抗、甚至征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，从而只见树木不见森林、只顾及组织而忽略个体。

　　因此，人与组织环境没有“关系”不行，有“关系”而不能产生持续而稳定的“价值”，亦没有任何意义。如何在个体心中留下长久的、一贯的、生命型的品牌形象、价值认同的理念、愿景驱动的领导地位，才是“组织关系营销”的本义。组织与个体最终构建的是一种价值型(经济价值与思想价值的总和)的关系网络。它需要我们站在组织长远战略的角度，站在组织可持续发展的角度，重新审视并构建组织与个体“生态环境”的关系。

本文摘自《品尝变革》

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　　本书提出了“世界咖啡”产生的背景及意义，详细介绍了运作“世界咖啡”的七项核心原则，为主持不同规模群体的“世界咖啡”提供了实践技巧。更重要的是，本书包括了大量的全球企业、政府等组织的案例，对“世界咖啡”的应用进行了真实生动的展示。 如果认真地实践，“世界咖啡”将引导一个公司、一个产业、一个社群、一个社会，乃至整个世界，在协作对话、分享知识、创造行动的过程中找到交流的最佳平台。在此基础上，逐渐领悟学习型组织的真谛，以饱含意义的汇谈，激荡出更多人内心的无尽智慧，真正建设起学习型组织。