打动消费者的关键是故事

　　各个企业已经渐渐认识到，故事力就意味着金钱。据经济学家迪尔德丽· 麦克洛斯基（Deirdre McCloskey ）和阿加· 克莱默（Arjo Klamer）的统计，广告、咨询等说服性业务占美国国内生产总值的25% 。有些人假设，如果这些说服性业务中有一半都包含故事力的话，那么故事力每年为美国经济创造的价值就是10 000 亿美元。因而，各个机构正逐渐这个深受麦基和很多人拥护的故事伦理，但其方式也往往十分出人意料。

　　最显而易见的例子是一个叫做“组织讲故事”（Organizational Storytelling）的新型运动。这一运动的目的是使各个组织意识到存在于组织内部的故事，然后利用这些故事实现自己的目标。该运动的发起人之一做生活的策划者是澳大利亚的史蒂夫· 丹宁（Steve Denning）。

　　史蒂夫· 丹宁起初在悉尼做律师，后来成为世界银行的一名中级管理人员。他说：“我是个倾向于用左脑思考的人，大型机构往往喜欢这种类型的人。” 后来有一天，世界银行进行了重大调整，他被迫离开自己钟爱的岗位，被派往冷冷清清的知识管理部门，负责公司大量信息的处理工作。就这样，丹宁成为这个部门的最高领导。起初他对该部门进行了一场变革，但在内心他对这一职务非常不满。（听起来有点像是“英雄的旅程”，对吧？）在试图弄明白世界银行什么样的知识需要管理时，丹宁发现，他从人们的交谈中学到的东西比看银行的官方文件和报告学到的东西还要多。这就意味着，要想真正成为世界银行的最高知识领导，他就决不能只局限于自己在职业生涯前的25 年所学到的左脑思维方式。因此，他率先用故事来传达知识，使世界银行成为知识管理的带头人。

　　他说：“故事化并不会取代分析型思维，它能让我们从新的视角看待问题，让我们看到一个不同的世界，它是分析型思维的有益补充。用贴切的故事来解释抽象的分析，更加有易于理解。”现在，丹宁正在向遍布世界各地企业讲述自己的故事，传播这一理念。

　　丹宁并不是唯一一个发掘故事商机的人。3M 公司就为其高层管理人员开设了讲故事培训班；美国国家航空航天局（NASA ）也开始将故事用于其知识管理方案；施乐公司认识到，维修人员通过讲故事的方式互相交流经验、学习维修方法，而不是通过看维修手册，于是公司收集了很多故事并组建了一个叫做“尤里卡”（Eureka ）的经验数据库。据《财富》杂志估计，对施乐公司而言，该数据库的价值可达1 亿美元。除此之外，专门帮助公司有效利用自身故事的企业也相继成立。其中一家公司是StoryQuest ，总部设在芝加哥。它会派人来到客户公司，把公司员工讲述的内容都记录下来，并制作成CD ，以帮助公司建立文化认同和达成使命。

　　在英国，理查德· 奥利维尔（Richard Olivier ）也针对如何将故事力运用到各大公司的业务上，给出了一些建议。理查德· 奥利弗是著名电影演员劳伦斯· 奥利维尔（Laurence Olivier ）和琼· 普罗莱特（Joan Plowright ）的儿子，曾是一位莎士比亚戏剧导演，他将自己采用的技巧称为“神话戏剧”。演员在阅读或演出莎士比亚戏剧的时候，可以学到一些领导能力和公司管理能力。奥利弗说：“单靠逻辑分析能力再也不能保证成功了。”要成为一个成功的商人，一定要学会把会计学和金融学同讲故事的艺术结合起来。

　　组织讲故事：一个功能强大的管理工具，是21 世纪的关键领导力。知道如何有效地传达一个恰如其分的故事，是具备高超的沟通技能的要求，也是提升个人和组织影响力的有效方式。企业可以通过内含于故事中的理解、信念和激励，将员工与组织战略紧密联系在一起。

　　人们很容易拿一个自诩是古罗马皇帝的采购经理开玩笑。10 年前，“故事力”这个词本身，可能就会使某个人成为公司主管们的笑料。但是现在，曾经发展缓慢、拒绝改变的大型机构也开始重视故事力的管理价值，这就再次证明了故事力的重要性。惠普技术专家、施乐帕洛阿尔托研究中心联合创始人艾伦· 凯（Alan Kay ）曾说：“通常，我们在会议室里所做的讨论都比较肤浅。其实，我们都只是手提公文包的穴居人，热切盼望着某个智者会给我们讲个故事。”

本文摘自《全新思维》

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　　《全新思维》标志了一个时代的转折，改变了我们看待并体验这个世界的方式。平克残酷地将人人为之奋斗的专家之路彻底颠覆，未来是那些跨领域型人才、故事型人才、创意型人才的天下。对于当今那些仍然奋斗在会计、律师、工程师岗位的专家型人才来说，是时候给自己的工作来点不同以往的色彩了。本书在每一项全新思维能力的最后，都附有一个工具箱，详细列出了培养这一能力所需要的实践和具体指导，对于每一个希望拥有与众不同能力的人来说，都是不可或缺的行动指南。